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实体店面经营困难 欧美传统零售业压力中寻出路

作者:DF515来源:人民日报 2020-03-26 15:04:00

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  新冠肺炎疫情在欧美多地持续蔓延,令很多国家的传统零售业陷入困境。实体店面不仅面临营业收入锐减的严峻挑战,还受到支付工资福利、营业税、租金等固定成本压力。对此,不少国家纷纷出台救助举措,为吸纳大量就业人员的传统零售业纾困。许多零售商也加快转型,更加重视线上销售。

  日前,美国90个零售行业贸易组织联合致信白宫,称受新冠肺炎疫情影响,零售业及其所支持的相关供应商每周都遭受数百亿美元的损失,希望政府为零售行业提供足够的贷款支持,帮助企业度过危机。面对疫情,欧美多国相继采取措施严格限制人员大规模聚集和流动。受此影响,传统零售业惨淡经营甚至出现闭店潮。有分析指出,在传统零售业遭遇疫情严峻考验之际,各国政府除了制定相关纾困措施外,零售企业还需强化转型及创新,以适应新的消费需求。

  商店纷纷关闭

现在随着电子商务的日益发展,实体店的经营真的是越来越难,每次去商场,放眼望去似乎再不见以前商场那种里什么时间都是门庭若市的景象,那时候大家感觉商场里的产品不要钱一样的疯狂购买,那么如今时代什么都是互联网和电商的思维在组合,我们...,"防抓取,财易搜提供内容,请查看原文。"

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近日,国务院办公厅发布了《关于推动实体零售(专题阅读)创新转型的意见》,强调了实体零售的重要性,鼓励实体零售创新,强调线上线下融合。业界关于电商与店商的争论已不再是孰优孰劣,而是如何共赢发展。一边是火爆的电商市场,一边是萧条实...,"防抓取,财易搜提供内容,请查看原文。"

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  零售业遇危机

  在美国,受疫情影响,包括服装、餐饮、化妆品等众多品牌门店纷纷宣布至少关闭两周甚至更长时间。美国商务部公布的最新数据显示,零售业销售继1月份增长0.6%之后,2月份销售下降了0.5%,这表明疫情在美国肆虐之前,其影响已经显现。

前瞻网发布的《 中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告前瞻》指出中国零售业曾以每年翻番的门店扩张速度,开启了中国零售业高速增长的“黄金十年”。但经历一番粗放式的野蛮增长后,传统零售业遭遇瓶颈。随着电子商务的冲击,靠传统店铺物理...,"防抓取,财易搜提供内容,请查看原文。"

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  在英国政府采取更严格的应对措施前,出于对疫情的担忧,不少顾客已经不再前往实体店铺购物,部分零售商的利润大幅下滑。英国时尚品牌Next首席执行官西蒙·沃尔夫森表示,英国品牌门店正在遭遇“前所未见的危机”。该公司预计,今年利润仅有5500万英镑,不到去年的1/10。

  为遏制疫情蔓延,法国政府已宣布自3月15日起在全国关闭包括餐馆、商业中心等“非必需”公共场所,要求民众最大限度减少出行。法国《回声报》指出,老佛爷商场、巴黎春天百货等每年的营业额均超过10亿欧元,即便只关闭一个月也意味着巨额损失。

  与传统商店门可罗雀相比,网络电商却销售火爆。不少传统零售企业积极寻求在线销售,以弥补实体销售大幅下滑造成的损失。时装品牌盖璞给顾客发送邮件称,其网店仍正常营业。英国百货公司塞尔福里奇为了鼓励顾客网购,对所有商品实行免邮费的优惠政策。根据尼尔森的统计报告,今年3月的第一个星期,法国外卖商家的数量较前一周增加了5.4%,销售额增加了6.2%;线上购物这一个星期的营业额高达1.64亿欧元,较上一周增加了15.6%。

  订单骤增使得在线商家承压,不仅经常出现网站瘫痪问题,而且没有足够人力进行正常配送。美国最大的购物网站亚马逊宣称,由于网上购物暴增,导致一些产品,如家用必需品、医疗用品和其他高需求产品缺货,因此将在4月5日前停止向其美国仓库运送非必需品,以便为客户在疫情期间所需的重要物品腾出空间。

  出台纾困措施

  减缓疫情冲击

  零售业是美国规模最大的私营部门雇主,提供了约5200万个就业岗位。全美零售业联合会首席执行官马修·谢伊表示:“如果销售搁置,那么工资和福利、租金、贷款支付都是沉重的负担。”目前,美国政府批准了总共3000亿美元的延期纳税,加上计划推出的万亿美元财政刺激计划,有望为在疫情中苦苦挣扎的零售企业纾困。

  法国政府将投入大约450亿欧元,同时为企业从银行贷款提供3000亿欧元额度的国家担保。对于零售、餐饮等受疫情影响严重的企业,将从3月17日起,视情暂停缴纳电费、煤气费及房租等,并免除最小型企业税费。“不让任何企业处于破产风险之下,也不让任何法国人失去收入来源”,法国总统马克龙强调。

  3月17日,英国财政大臣苏纳克公布了总金额达3300亿英镑的一揽子救助计划。每家零售企业将获得2.5万英镑的补助,小企业获得1万英镑的补贴。苏纳克还承诺,所有商店、酒吧、剧院、音乐场所、餐厅等在12个月内免交营业税。英国政府表示,3300亿英镑相当于英国国内生产总值的15%,这一扶持力度是史无前例的。

打通线上线下,将为消费者带来极致的产品和消费体验,线上线下全渠道布局。 互联网与传统渠道的优势互补,二者的结合,将会带来极大的互补优势。业内人士指出,随着中国市场竞争越来越激烈,越来越多的品牌会寻求“电商+实体”的新渠道进行合作,...,"防抓取,财易搜提供内容,请查看原文。"

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  为了防止出现失业潮,英国政府还表示将帮助受疫情影响的企业支付员工80%的薪资。英国《金融时报》估算,如果每月有100万人申请此项补助,政府将在3个月内支出35亿英镑。英国密友资产管理公司评论称,这种方式虽然让政府开支巨大,但可以确保疫情过后消费能力的复原,并且使经济免遭致命打击。英国《经济学人》杂志认为,在这一特殊时期,政府应为银行提供资金以便其向客户贷款。这样一来,疫情过去之后,家庭将有足够的信心去消费,公司也可保留员工和工厂,很快恢复生产。

  期望V形复苏

  努力创新转型

  多年来,面对线上消费的竞争,欧美国家的传统零售业已经呈现日渐萎缩的局面。本次疫情让部分零售商雪上加霜。斯特恩是一家位于美国芝加哥的零售业咨询公司高级合伙人,他认为,如果疫情得不到有效遏制,消费者和零售商将很难承受旷日持久的冲击。他预计,随着消费者在实体店面花费的时间锐减,已经蓬勃发展的电商业务将增长更快。“假设疫情早日被遏制,随着人们恢复正常生活,零售业有望经历V形复苏”。

  英国一家咨询公司称,随着人们留在家里的时间变长,网购将成为一种新趋势。该公司发布的调查显示,71%的营销人员预计英国的网络购物将迎来增长。不同种类的商品增长幅度会有所差异。例如,园艺等用品较为受欢迎,而时尚产品可能销量一般。如果疫情持续的时间更长,人们会倾向于选择药品、保健品,对时尚产品的支出会进一步下降。该公司认为,疫情带来的物流难题导致送货时间长、客户体验差,也有可能降低顾客对品牌的忠诚度。

  “疫情过后很有可能会有一波消费反弹,呈现V形复苏,这对经历疫情考验后的零售业来说是个机遇”,法国商人联合会主席弗朗西斯·帕隆比认为,法国零售业将发生两个变化:其一是线上销售将进一步加强,这将带动物流和科技创新的发展;其二是实体零售店的创新转型,在疫情过后用更多样的形式和创意迎接消费者。

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面对互联网,传统实体店该怎样寻找出路

运用“互联网+”思维,线上线下结合起来,相信会有效果。以下摘自网络,希望能帮助到你。互联网让用户销售习惯发生了很大的改变,在诸如O2O等的模式的冲击下原先的线下实体店大都已仅仅变成体验店了,所以店还是一样的店,但玩法完全二样,不跟上趋势不死才怪!不过可喜的是移动互联网来了,完美的实现了线上线下营销闭环,简便、成本低。对于传统实体店来说真是福音啊,这个机会再不抓住,那么只有倒闭了!  如果不站在顾客角度,重新认真构筑我们以顾客需求为导向的零售商业本质,重新审视门店存在的各种内在缺陷和不足,在互联网时代,我们将把实体店带入穷途末路。  一、实体店生意难做有“六大症结”  1、只看人家怎么做,不考虑我是谁  中国人有一个习惯,即喜欢看别人怎么在做。近几年行业门店的装修和布局高度“神似”,就是这个原因。  我们近10年来天天倡导和强调:每个门店要以商圈的顾客需求为导向!店的顾客是谁?他们的消费习惯和购买偏好怎样?顾客每次客单的结构和返店周期是怎样的?等等,这些都需要了解,而不是老是去看别人的店怎么整。  你们有看过屈臣氏每个门店的装修是一样的吗?是不是与其他店铺与众不同?我们很多本土的零售店,其实都还处于摸着石头过河的阶段,所以不要老看别人怎么做,自己就怎么做,最后迷失了自我。  2、只考虑自己想卖什么样的商品,不考虑顾客是谁  我相信大部分零售店都有一个共同点,就是不管是谁进店,都只想推自己最想卖的商品。  为什么呢?当然是因为只考虑自己的利益。这也是门店目前最严重的误区和症结!特别是今年以来,零售店面临的经营成本压力比较大,这种只想卖自己最想推的商品的现象有变本加厉之势。  只考虑自己,不考虑顾客的感受,更忽略和不尊重顾客的真实需求,这种单向式的经营思想,你认为还能走多远呢?  3、只考虑客单价,不考虑提篮数  什么叫客单价和提篮数?如果你的平均客单价是50元,那这个客单里面是一两个商品,还是三个以上的商品,意义完全是不一样的。  客单价越高,提篮数越低,意味着有利润、有客单的产品销售占比过高,能培养人气的商品和基础品类占比过低,也说明店员都在主推她们想卖的商品。  客单价越低,提篮数越高,则表示人气商品和热卖品类占比更高。当然,目前大部分零售店存在的问题都是前者。  4、只考虑商品的毛利率,不考虑商品的“流转率”  有些名品或容易热卖的人气商品,可能毛利很低,但流转率高。  以白酒为例,假如它是10个点的毛利(低的要死人),是不是毛利空间就很小?但如果说它每个月可流转1次,一年可流转12次,以本金10000元为例计算,也就意味着一个月可以挣1000元的毛利,一年下来周转十二次,就产生了毛利12000元,那它的年毛利就是120%了!  同时,更重要的是,这10000元一年周转十二次,还意味着为你带来了大量的关注、消费名品的主流客流和人气。另外,我们自己有利润的一些产品,一定要敢于拿出毛利空间来做活动,以提高它的周转速度和商品流转率。  可是,现实经营过程中,实体店在这个方面却只认死理。因此,品类结构不合理,坪效更无从谈起。  5、只考虑促销方法,不考虑实体店的“进店率”  现在竞争越来越激烈,于是很多店主天天琢磨,看对方怎么做活动自己也怎么做,却忽略了做活动是为了提高门店的进店率。  如果零售店所在的商圈普遍缺乏人气,进店率不足,如果活动都是为了提高成交率和销售业绩,而没有考虑去提升顾客进店率,那么即使有再丰富的销售技巧和活动打折,没有顾客进店,成交又靠什么实现呢?  6、自我麻痹,用同行生意的冷淡来安慰自己  阿Q精神,今年大环境不是很好,所以很多人就先看看对面的店,也偶尔出去看看其他地区的店,发现人家生意好像也不是那么好,心里就踏实了,晚上睡觉就觉得很安稳了!  二、错误思维带来的巨大困境  以上这六大错误的习惯性思维,给我们的实体店朋友带来了巨大困境:  1、阿Q式的随大流  就是天天改来改去,学来学去,越学越迷糊。而在顾客看来,你的店跟其他店其实没什么区别,甚至装修和货架都差不多,因为是同一个制作柜台的广告公司不会差异化,只关注高大上。  为什么同样是父母生的几个兄弟姐妹,每个人都不一样呢?因为人人都有自己的个性,所以,大家店的外在形象、内在结构及经营方式,做自己就好了。水平高的,就做好一点,水平不高的,就做实在一点。  2、万变不离其宗的“营销宝典”  主要特征是天天打特价、天天免费送,最后的结果是天天低毛利、亏本,顾客最后会习惯你的卑微!现在行业有个很有趣的现象,今天顾客在这个门店领免费派送礼品,明天又跑去其他店领礼品。这些现象内在的本质,都应该引起我们的思考。(如何抓住、拴住真正的消费者)  三、优化门店核心竞争力  总之,“互联网思维”要能够灌输渗透到实体店内,其中最重要也最核心的,就是以取悦和迎合顾客为导向,注重跟顾客的“互动”,并结合互联网技术,将实体店逐渐优化改造成“数字店铺”。  1、门店定位:零售店的“三大要素”  跟电商比较。我们要善于发挥实体店“体验”和“服务”的优势。对实体店的重新定位,在“卖好的”的商品基础上,主要是做到和坚守三大要素:一是专业,一是体验,一是服务!  在未来,我们实体店要生存,就要用互联网思维优化我们自身,以“专业、体验、服务”作为我们的核心基因,并以此提高实体店跟医院和电商分流顾客、共享市场的能力!  2、调整品类:体现专业和时尚  现在零食店如何通过品类和陈列,来实现与其他渠道的区分呢?  这就要在中岛区、门店门口通道、收银台对面和附近多一些能体现时尚、潮流的品类,因为现在85后跟90后已经成为消费的主要群体,这些时尚品类的适当导入和陈列,不仅能吸引一些年轻人进店,还能体现门店跟其他渠道的本质不同:更时尚、更专业!  3、智能改造:数字店铺是未来趋势  互联网改变时代,也同样将改变我们的商业店铺和运营模式。  移动互联网的快速普及和智能手机的大量应用,为移动互联网端的用户与我们线下实体店的整合带来了巨大的产业机会,甚至可以说,实体店对移动互联网顾客的成功整合将对PC互联网的电商造成很大冲击。  未来,店的终极模式,就是要借助移动互联网的东风,将实体店逐渐优化成“实体+智能”于一体的“数字店铺”,最终实现以移动互联网为主的线上线下的全渠道O2O商业模式。  我们过去教大家装修的商业模式的规划布局,都是实体店版本,现在则必须要优化实体店的一些店内装修道具,使其成为“数字化店铺”。  比如,在门店合适位置,加上跟互联网无缝链接的数字货架、智能电视、数字橱窗,用于点击即可播放的产品使用示范和品牌宣传,并借助免费WiFi和会员接入等,通过移动手机客户端APP、网店、微店,以及微信、陌陌等社交媒体平台,实现线上线下对顾客24小时“随时、随地、随心”的无缝链接。  4、顾客传播:建立互联网自媒体平台  门店要成功实现“数字店铺”的营销推广,就要重视建立自己的自媒体平台,将上面提到的各种社交媒体,组合成一个自身的互联网自媒体推广、宣传平台,实现对商圈和顾客的低成本精准营销、大范围拓客和集客及互动式会员管理。  5、员工管理:让员工参与进来  俗话说:后台你怎么对待员工,前台员工就会怎么对待顾客!  现在零售店的用工对象,基本都是以90后为主的新生代群体,这一代人讨厌“说教式”的家长化管理,不喜欢死板和单一的工作,缺乏60后、70后的吃苦耐劳精神,即使采用工资激励方式,效果也不如上一代员工。  但90后的员工有自己独立的审美,喜欢以自我为中心,对潮和时尚的感知能力更敏锐,表现力更有个性,对于营造门店的时尚和个性化,其实比60后、70后员工更具有优势,也更善于用互联网新工具与别人沟通,与顾客互动。  所以,我们在管理方面,要善于整合这一代人的优势,让她们参与进来,采用“互动式”目标和绩效管理,构筑一个执行有力、同时也是快乐工作的年轻团队!  有了这样的管理和团队作保障,顾客和门店之间才能实现互相欣赏,互相喜欢;而门店对顾客,也才能起到精神引领的作用!

现在实体店生意这么难做,该怎么经营下去?

现在随着电子商务的日益发展,实体店的经营真的是越来越难,每次去商场,放眼望去似乎再不见以前商场那种里什么时间都是门庭若市的景象,那时候大家感觉商场里的产品不要钱一样的疯狂购买,那么如今时代什么都是互联网和电商的思维在组合,我们要用什么方式才能使实体店零售起死回生呢?那么,在新零售时代,实体店怎么做线上?第一、既然现在电商这么火,那么我们为什么不搭一搭这趟顺风车呢?在线下开实体店的同时再为自己在线上开一家网店,配合咱们线下的实体店。这样做就可以更好的带动线下实体店的销售。前两天去逛书店,就听见书店大姐的电脑里“叮咚”声响个不停,看来这位大姐很聪明,已经开始了新型的零售运作方式。第二、在把自己的线下实体店和自己线上网店完美融合的同时,我们先要解决人员的分配问题。个人建议是管线上销售的尽量专管线上销售,管线下销售的专管线下销售。两者通过不同的专业培训已达到适应市场需求。第三、对于配合自己实体店销售而存在的线上网店销售,你的客服人员素质非常重要,一定要有耐心和良好的亲和力。对于线上人员在选择销售人员时一定要选择那些相对写作水平比较好,沟通能力比较强的人来坐镇。第四、对于实体店销售一定要拓宽自己产品销售渠道和销售途径,资金充足的情况下,尽量多开一家店。而店面的选择在于精而不在于多。黄金选址非常重要,尽量选择一些人流量大的十字路口或者学校附近或者大型商场或者市场附近,这样的地方通常情况下生意都不会差。第五、要做好实体店销售,要做好你的各个门店终端的管理工作。所有门店都要统一管理,最好成立公司来达到统一管理这一目的。统一给员工培训企业的战略、经营理念、针对不同岗位的人员再做精细化培训,甚至一对一培训,提高人员素质来最终达到管理提升和各个实体店盈利。第六、给自己实体店的管理人员以及所有人员上绩效管理,建立良好的福利以及奖励机制,把员工当人看,把任务量层层分解下去。超过完成任务量就做超额奖励,按期完成任务量就发放全额绩效工资,没有完成任务就扣除绩效对应工资。形成有竞争力的学习型团队,那么相信员工都会争先恐后的去提升自己、卖力销售。

现在零售业实体店什么行业不受网店影响

前瞻网发布的《 中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告前瞻》指出中国零售业曾以每年翻番的门店扩张速度,开启了中国零售业高速增长的“黄金十年”。但经历一番粗放式的野蛮增长后,传统零售业遭遇瓶颈。随着电子商务的冲击,靠传统店铺物理网络布局的零售模式已经行不通了。而随着中国经济下行,零售企业扩张店铺的模式开始暴露风险,整个传统零售业呈现增速放缓、利润下滑的趋势。  从2011年第四季度开始,整个零售行业销售业绩下滑,不仅销售额有所下降,利润也在下滑。2012年前三季度,商业零售行业共实现营业收入4870.74亿元,同比增长13.12%,增速较去年同期下降近11个百分点;实现净利润134.83亿元,同比下降15.39%。  电商对传统零售业冲击大,但不是唯一的冲击。传统零售业出现营业收入和利润下滑是源于其经营模式和内部结构性的影响。百货行业的毛利率一般能达到25%-30%,但是净利率只能维持在5%以下,加上最近两年来销售增幅出现明显下降,为此,百货商场开始寻找出路。为保证商场毛利率,百货业不得不抬高进场费和扣点,同时为吸引世界一线大牌,商场还要按照国际供应商的要求倒贴装修费,这两部分成本也最终转嫁到消费者头上,间接地推高商品价格。这样一来,就形成了百货商场价格高、品种少、环境单调等特点,缺乏竞争力,反过来促使其抬高进场费和扣点,构成了一个恶性循环的大圈子。这是传统零售业的普通问题。

新零售概念被提出 将对实体零售,商业地产有何影响

近日,国务院办公厅发布了《关于推动实体零售(专题阅读)创新转型的意见》,强调了实体零售的重要性,鼓励实体零售创新,强调线上线下融合。业界关于电商与店商的争论已不再是孰优孰劣,而是如何共赢发展。一边是火爆的电商市场,一边是萧条实体零售经济,实体零售业发展“路在何方”?现象到了不得不转的时候近年来,我国实体零售经济暴露出有效供给不足、运行效率不高等突出问题。当前,又受到网络零售快速发展、经营成本不断上涨等诸多因素影响,实体零售发展面临前所未有的挑战。据前瞻产业研究院统计,我国网络零售市场规模从2010年不足万亿一路飙涨至2015年的3.2万亿。据第三方机构监测统计,2016年的“双11”全网交易额已突破1800亿元,再创新高。十三五电商发展 《规划》确立了到2020年电子商务交易额40万亿元、网络零售总额10万亿元。相比电商的火爆,实体零售主要指标增速大幅回落,从2012年到2015年,全国百家重点大型零售企业零售额从10.8%跌落到负0.1%。京、沪等一线城市频现传统百货商场、超市“关店”。一些风靡一时的大品牌、大商店也难以幸免。英国老牌百货玛莎近日宣布,将关闭在中国内地市场全部10家门店。困境各类成本上升是零售经济瓶颈电商为什么能冲击实体店?传统零经济的发展困境基本可以概括为源于成本的压力,凭借互联网、大数据等新技术,电商获得了成本优势、价格优势。“传统企业应用网络新技术的能力比较弱。”电商协会农业促进中心负责人表示,目前很多传统零售企业也有试水电商平台的做法,但效果不理想。电商平台的开发需要技术和资金成本投入,这对传统零售业是一大挑战。“各种成本上升成为零售业发展的主要矛盾。”长沙市零售协会会长李顺表示,房租、人工、水电等成本占总成本的比例在70%以上。现有的联营扣点的经营模式也是零售实体经济面临的困境。联营扣点的经营模式让百货超市等成了二房东。零售业通过提高扣点率和进场费等转嫁压力,这种压力最终传导到终端消费价格上。出路创新融合引导实体零售转型在零售专家看来,如今再去讨论电商和实体零售谁能干过谁已经过时,零售市场不同形态之间是一种竞合关系,线上线下各有长短,需要相互融合,在未来,线上线下零售业的区分和边界将越来越模糊。“传统实体经济要顺势而为,迅速接入线下支付并布局线上。这个时代“干掉你”的不是电子商务,是趋势。”广东现代移动互联网研究院常务副院长文丹枫博士表示。本回答被网友采纳

在电商疯狂发展的如今,传统家电零售实体店应如何生存?

  打通线上线下,将为消费者带来极致的产品和消费体验,线上线下全渠道布局。  互联网与传统渠道的优势互补,二者的结合,将会带来极大的互补优势。业内人士指出,随着中国市场竞争越来越激烈,越来越多的品牌会寻求“电商+实体”的新渠道进行合作,以保证预期的市场增长。必须严抓品控、服务和营销,发挥互联网的优势,才能把“非目的性购买”的客源引入你的店里消费。

互联网背景下,零售企业商业模式创新的主要特点有哪些

一、“互联网+”对传统零售业商业模式的影响(一)“互联网+”的背景和本质通俗来说,“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”,从核心本质上讲,“互联网+”的关键词是融合,它并不是简单的两者相加,而是利用信息通信技术积极搭建互联网平台,形成一种新型的经济形态,即在社会生产要素配置中优化和集成互联网的作用,将互联网的创新技术融合在经济社会的各个领域中。徐争荣(2015)[1]提出“互联网+”的特点主要有三个:一是移动端应用程序大量涌现,基于“互联网+”思维,电商企业积极开发移动端APP程序,不断推出个性化产品和服务。二是碎片化思维,智能手机的普及让越来越多的客户被吸引到移动端,利用碎片化的时间、碎片化的地点进行消费,碎片化消费模式将成为未来主导消费模式。三是线上和线下相结合,即O2O(Online to Offline)模式,互联网成为线下交易的平台,线下商务活动与互联网结合在一起。(二)“互联网+”的提出对传统零售业商业模式的影响伴随“互联网+”时代的来临,无处不在的网络与无处不在的计算、无处不在的数据、无处不在的知识共同驱动了无处不在的创新。互联网的普及打破了时空和地域的限制,信息传播的速度和广度达到前所未有的高度,企业与顾客、供应商之间的关系发生了很大变化。传统零售行业的商业模式是基于实体店铺实现零售商与顾客的直接接触,互联网的技术特点极大地改变了传统零售行业面对的内外部环境,对零售行业的商业模式提出了新的要求和挑战。1.适应消费者的快速需求。在传统零售行业的商业模式中,商品采购和库存成本在整个价值体系中比重较大,商品流动速度较慢。但是,在“互联网+”背景下,信息更新速度加快,消费者需求日新月异,零售行业需要及时把握市场消费需求,第一时间掌握消费者的快速需求信息,分析需求信息并做出快速反应,为消费者提供其所需要的产品和服务。2.广泛运用专业的科学技术。“互联网+”条件下传统零售行业的商业模式是一种全新的商业模式,这种模式侧重于大数据的收集、分析与反馈。传统零售企业主要是以实体店形式经营,侧重管理和销售,缺乏云计算、数据分析等互联网零售运作技术和经验,因此很难在“互联网+”背景下创造出良好业绩。商业模式的改革需要专业技术,因此传统零售行业只有进一步完善专业技术,才能为改革奠定基础。3.改革传统盈利模式。盈利模式是商业模式的重要组成部分,决定了零售企业的利润来源。宋倩和王能(2013)提出,传统零售企业的传统盈利模式为“通道费+保底扣点”,但在互联网时代,当前这种盈利模式的弊端已经开始显露,为了应对各项通道费和扣点费用,供应商往往把增加的费用追加到商品供应价格中去,并最终转嫁到消费者身上,零售商、生产者和消费者之间的矛盾在日益加剧。而盈利模式作为商业模式的核心,这种矛盾会直接影响零售企业的日常销售和利润获取,也间接推动了零售企业商业模式的改革[2]。二、“互联网+”背景下传统零售企业商业模式创新转型困局在“互联网+”的积极推动下,许多传统零售企业纷纷在积极尝试转型,寻求突破,但在实践中,线下渠道依然严重被线上渠道分流。从数据中也不难发现,2012年以来,我国社会消费品零售总额增速一直呈放缓态势,说明终端消费不景气,传统零售业创新转型陷入困局。(一)供应商渠道单一,配套物流系统不够完善“互联网+”背景下,大部分传统零售企业并没有对采购模式进行创新,还是延续以往稳定、单一的供应商,合作模式为签订合作协议扣点,以商超为例,供应商返利逐年增加,费用居高不下,利润逐年下滑,最终转嫁到终端产品价格上,使得实体零售企业价格没有优势,同样面临困境。同时,实体零售企业在试水电子商务的过程中面临的一大考验就是配套物流系统不够完善。对于中小型零售企业,没有自己的配送中心,依赖第三方物流,信息化水平低;大型零售企业一般拥有自己的配送中心,但与供应商信息共享水平低,缺货率高且配送范围受限制。(二)独立建立线上平台,定位模糊互联网笼罩的风潮下,传统零售行业纷纷选择向互联网零售转型,但是在转型过程中,没有结合互联网销售特点、行业发展方向和自身企业特点进行深入的研究分析,只是单纯追随潮流的表象,定位模糊,导致销售收入不增反减,企业形象也收到影响。譬如,当下有很多企业为了赢得市场份额,转战网络市场,效仿互联网企业大打价格牌,独立建立线上平台,展开O2O营销,让消费者用线上极低的价格享受实体店的产品和服务。但是,最终很多这样的企业并没有在竞争大流中生存下来,因为他们忽视了传统零售企业是建立在实体店的基础上的,无论是店铺的建立还是经营扩展都需要大量的资金,运营成本较高,如果是单纯依靠线上“刷价格”而并没有改革整个经营思维不仅不会给企业带来创收,反而会让零售企业尤其是中小零售企业陷入亏本的恶性循环。   (三)技术人才匮乏,消费者需求无法及时获取“互联网+”条件下传统零售行业的商业模式是一种全新的商业模式,这种模式侧重于大数据的收集、分析与反馈,因此在这样的背景条件下,零售企业迫切需要云计算、数据分析等专业技术人才。传统零售企业主要是以实体店形式经营,一般侧重管理人才和销售人才,这部分人才团队缺乏互联网零售运作技术和经验。同时,网络信息技术人才的匮乏导致传统零售企业很难在“互联网+”背景下迅速分析出消费者日新月异的需求,从而很难及时把握市场消费需求,分析需求信息并做出快速反应。(四)盈利模式单一传统零售企业在转型过程中依旧保持原有盈利模式,依靠赚取供应商和消费者之间的产品差价、联营扣点和场地费获得利润,除此之外没有其他盈利渠道。部分零售企业尝试发展多元化业态,如发展“一站式购物中心模式”,但租金成本的上升、零售渠道的分流,再加上业态组合定位不清晰,都使得零售企业的利润受到影响,发展受阻。三、“互联网+”背景下传统零售行业的“连接一体化”创新在学术领域,对于“互联网+”层面的商业模式创新,基本从商业模式组成要素视角出发,罗珉和李亮宇(2015)基于价值创造视角探讨了互联网时代的商业模式创新,认为社群逻辑下的平台模式是商业模式创新的基础,连接红利是互联网商业模式的来源动力[3]。在“互联网+”背景下,对于传统零售行业的商业模式创新途径和方法,讨论较少,只有单凤儒和王通(2015)通过研究,构建了我国零售企业O2O商业模式创新函数模型,但是变量和函数逻辑较复杂,不适合广泛推广使用。而其他关于零售企业商业模式创新的观点普遍笼统,不具体[4]。本文认为,传统零售行业商业模式创新的目标是以顾客为导向,在为顾客创造最大化价值的同时将企业盈利提至最高。网络时代,庞大的移动客户端客户规模为互联网与其他行业的连接奠定了良好的基础。因此,“互联网+”背景下传统零售企业商业模式创新的路径应该是以顾客需求为导向,构建连接一体化平台,通过连接红利为顾客和自己获得盈利。“连接一体化”,指的是供需双方的连接、渠道的连接、行业的连接、技术的连接和信息的连接。连接一体化能够让顾客聚合并在价值互动中持续创造价值,为企业带来持续性盈利。互联网环境下,价值链的透明度不断增强,零售企业与供应商、合作伙伴及客户间的沟通方式也在不断发生变化,价值网络是企业取得资源和填补自身能力空缺的重要媒介。互联网具有跨企业、行业和产业进行资源整合的强大优势,跨界合作成为“互联网+”时代的关键词。对于传统零售企业,要想实现价值创造创新,必须构建连接一体化平台,将企业与供应商、合作伙伴和客户实现无缝连接,利用强大的信息数据平台将关系网络中的成员进行整合,并以价值网络的中心地位创造并获取价值[5]。(一)零售企业与供应商连接一体化零售企业的成功离不开供应链上供应商、生产商等伙伴的支持。中国大多数零售企业和供应商的关系还停留在传统的协议合作阶段,没有任何竞争优势。“互联网+”背景下,零售企业应通过建立联盟、战略合作等方式优化资源能力,通过信息网络资源建立完整而高效的供应链体系,只有资源共享,利益分享和风险共担,才能建立起长期稳定、共同获利的合作关系。ZARA的“快时尚”供应链充分利用了互联网信息资源构建供应链系统,做到“以产定销,以产定购”的模式,最大化节约成本,令其他服装零售商望尘莫及。宏图高科建立的供应链系统将厂商、零售商、客户联系起来协同发展,在产品研发、功能应用和增值服务等方面开展深层次合作,达到互利共赢[6]。物美2013年起转型发展生鲜,变革供应链模式,在十多个省市与上百家农业合作社进行农超对接,肉品、蔬菜、水果等品类从原先的联营模式转变为自营模式,销售和综合毛利率均取得两位数增长,同时缩短配送时间降低损耗率。表面上看,物美着重发展生鲜与互联网无关,但实际上这为物美优势资产加速互联网化打下了坚实的基础。对于传统零售企业转型创新,无论是自建物流,还是借助第三方物流,不可否认的是完善的物流体系能够大大提高企业的效率和顾客的满意度,从而带来更好的效益。互联网背景下,物流配送中心的运作应利用云计算平台、ERP、射频技术(RFID)、数据开发等技术,不断趋于高度机械化和信息化,缩短商品流通时间,降低物流成本,满足顾客需求。(二) 零售企业与互联网企业连接一体化互联网时代,零售企业除了通过价值链创造价值,还可以通过跨界合作,与互联网企业结为合作伙伴,形成资源互补的价值网络,共同创造价值[7]。2014年起,线上线下全渠道融合成为零售企业的发展共识,几乎所有大型企业如银泰、王府井百货等纷纷宣布进军O2O领域。但是,不论是大型零售企业自建B2C商城,还是进驻第三方平台,线上线下都很难做到有效融合,一方面,因为打通线上线下需要企业付出大量资本和精力,很多企业一开始积极实施,但一段时间后因各种原因便搁置。另一方面,全渠道融合需要彻底改革供销模式,但是大部分企业只是创建了一个网上商城或者移动APP商城,支持在线下单和支付,但是从供应商到营销再到物流配送都没有创新,最终结果都不乐观。大型零售企业在转型过程中都困难重重,更不用说中小零售企业。当前环境下,传统零售企业在现有体制下转型困难,最大的困难点是思维的转变,通过与新兴的互联网企业合作,从而推进互联网化,是目前来看可操作性最高的转型方法。2015年8月,作为行业内全渠道转型的领先者,苏宁宣布和阿里巴巴换股,双方将整合资源,利用大数据、移动应用、物联网等新一代信息技术,进一步打通线上线下渠道。2015年物美与生鲜电商新秀多点(Dmall)达成战略合作,物美利用多点的互联网平台展示商品,多点基于物美的供应链销售、配送并负责售后。传统零售商和互联网电商正在从以往“水火不容”的竞争格局走向互融互通,通过合作获取各自的资源能力,最终形成完整的O2O闭环,达到共赢的目标。   (三)零售企业与顾客连接一体化“互联网+”时代不同于工业经济时代,工业经济时代的商业模式重视规模经济,一切服务于标准化产品和流水线生产,产品品种固定;而在互联网时代,顾客作为整个价值链中的重要环节,是信息的核心来源,他们不仅是建设者和参与者,也是直接受益者。零售业商业模式必须以顾客为导向,厂商与消费者连接,让他们参与到价值创造的过程中来,厂商与顾客共同创造价值,体验、分享并认可价值。“互联网+”时代,以顾客为导向,厂商与顾客共同创造价值,是价值创造的基础[8]。要想做好以顾客需求为导向,零售商必须利用互联网信息时代优势,利用移动互联网、大数据、物联网、云计算等新一代网络信息技术,掌握并大量分析客户信息,发现消费者在消费过程中对产品的不同热度,了解消费者的需求并以此为导向,优化经营产品和经营方式,通过超出客户购买产品的预期为其提供完美的产品和售后服务体验,增强客户的黏性。银泰通过自己在实体店铺设的免费Wi-Fi获取顾客与银泰的所有互动记录,结合实体店顾客电子票据、行走路线和停留区域,分析顾客的购物喜好、品类搭配和购物频率等消费习惯,并依据结果改善顾客购物体验并对新开店的品类设置和招商提出指导意见。苏宁顺应潮流“去电器化”,定位全品类经营,在品类经营中发挥专业特色[9]。由此可见,“互联网+”时代,零售企业必须以顾客为中心定义价值,充分了解消费者需求,顺应市场需求和消费行为的变化,更新企业发展战略,调整门店布局,优化产品品类和结构,发挥长尾效应,为顾客打造最佳购物体验。(四)连接利润共创共享对于传统零售企业,商业模式的核心是能否为企业带来持续盈利。“互联网+”背景下,传统商业模式中的“渠道为王”理念被打破,传统零售行业通过购销差价、联营扣点和场地费等盈利模式获取利润的方式已经无法维持,零售行业进入微利时代。“连接”是传统零售企业在互联网时代获得突破的关键渠道,零售企业要充分发挥自己的优势,从与消费者和合作伙伴的连接中获利,以连接利润获得持续价值。互联网时代下的零售企业不再是依靠产品差价获取利润,而是通过构建“连接一体化”平台利用服务获利。“互联网+”背景下的传统零售企业不能仅仅依赖实体产品的销售,产品后市场服务有时能产生比产品销售更可观的利润,如增值服务、应用服务、订阅服务等形式。互联网给零售企业提供了一个连接平台,借助这个平台,零售企业也可以为其他企业提供营销、仓储、物流、客服等服务,从中获取持续利润。

为什么电商在美国和日本干不过实体店

为什么电商在美国和日本干不过实体店?导读中国的电商发展快,不是电商有多厉害,而是传统零售业太low。为什么亚马逊在美国无法撼动沃尔玛的统治地位?为什么电商在日本几乎没有生存的空间?文/许小年 中欧国际工商学院经济与金融学教授今天让我来讲创新和互联网,我想还是从宏观经济谈起。为什么在这时候提创新的问题?因为中国经济走到了今天,不靠创新,已经走不下去了。虽然统计出来今年一季度、二季度的GDP全是7%,但电力指标、运输货运量的增长率和企业层面等各方面的情况都很清楚地告诉我们,经济正在滑入衰退。为什么会衰退?因为经过了多年的高速增长,经济内部所积累下的结构性问题到现在已经捂盖不住了,必须要由某种方式表现出来。表现在宏观上,增长速度放慢;在微观上,企业经营越来越困难。最大的泡沫在实体经济为什么会发生这样的情况?衰退的原因是过去透支了今天的经济景气。2008年在国际金融危机的冲击之下,中国的经济有个断崖式的下跌,虽然是外部冲击引起的,但也反映了中国经济的脆弱性。如果我们能利用2008年那个时机,在经济下跌的过程中,忍受痛苦,进行结构调整,产业升级换代,就不会有今天的困境。但是我们推出了“4万亿”的刺激计划,于是浪费了一次衰退,浪费了一次极好的调整机会。现在我们看到,今天调整的困难比2008年还要大。2009年“4万亿”执行的结果,使本来已严重的结构失衡更加的恶化,这表现在很多的传统制造业部门那时产能已经过剩,产品技术落后,在市场上找不到销路,急需更新换代。然而政府的巨量投资,又使这些落后的产能、落后的技术和产品得以苟延残喘,甚至继续扩张一直到今天。原来经济中的内在的增长动力减弱了,这个时候需要增强它的体质,我们非但没有消除导致虚弱的内部结构性弊病,反而是给它注射“强心针”,让落后产能继续膨胀。前两天见了一家民营钢铁厂,他们告诉我现在全国钢铁的生产能力大概在11亿-12亿吨,而全国的消费只有6亿-7亿吨,也就是说钢铁产能过剩30%-40%。这些过剩产能没有消除之前,钢价不会反弹,各家都在产能的压力下,低价在市场上销售钢铁。低价销售的结果是谁都没有利润,一些钢铁公司是靠着政府的救济在活着,其实早就应该倒掉了。它们不倒的话,那些效益高的钢铁公司也没有办法正常经营,因为价格被压的太低了。钢铁行业是传统制造业的一个代表,我们用新的产能泡沫去掩盖旧的产能泡沫,结果致使泡沫越来越大。资本市场有泡沫,但泡沫主要是在实体经济中,表现为过剩产能。由于中国经济增长长期依靠投资驱动,当出现过剩产能的时候,企业不敢投资了,依赖投资的增长就掉下来了,这是结构性扭曲持续到今天的一个必然结果。出路在哪里?去产能化。如果不把过剩的产能消除掉,价格起不来,企业经营会很困难,经济就会长期的在低位运行。所以去产能化是当前最紧迫的任务。这和2008年金融危机之后欧美经济的去杠杆化所面临的挑战是一样的。欧美发生金融危机的原因是过度借债,杠杆过高,把家庭和金融机构压垮了。要想经济恢复,必须把过高的杠杆率降下去。美国去杠杆化从2008年到去年2014年才基本结束。欧洲经济为什么现在还不行,因为它的去杠杆化没有认真地展开。我们有数据表明欧洲的杠杆率只是稍稍低于2008、2009年,而美国的杠杆率已经回到了历史的平均水平。这也是欧美两个经济体的表现大相径庭的主要原因所在。同样对于中国来说,我们不仅要去杠杆,我们还要去产能。实际上去产能和去杠杆是一回事,实体经济中的过剩产能,对应的是银行的天量信贷,要不是银行放出那么多的贷款,也不会有今天这么多的过剩产能。实体经济要去产能,金融行业要去杠杆。如果说A股场外配资是个问题的话,那么和金融体系与政府体系中的坏账相比,那简直就是小菜一碟。A股配资总共有两、三万亿吧?我们金融体系的贷款余额是80多万亿,坏账率如果是10%,那么就是七、八万亿,而且有可能还不止。政府融资平台在执行4万亿过程中积累的债务,现在官方估计就有20万亿,这才是中国经济的大隐患。A股市场是政府制造的国家牛市,当风险逐渐显现的时候,又是政府去清理场外配资,把它打下去,暴跌之后,又是政府出来救市。尽管社会反响很大,其实A股市场只是中国经济中的一个小问题。大问题是政府负债,银行的坏账,实体经济中的过剩产能。过剩产能有多严重?各个行业不一样,据说水泥行业的过剩产能是60%以上。这些数字告诉我们,去杠杆的过程和去产能的过程可能会相当长,到底需要多少年?我也不知道,我想3年5年总是要的吧?各位对此要有充分的心理准备。在去产能和去杠杆的过程中,企业的首要任务不是说发展多快,要做多大,不是赚钱多少,而是活着,活下去就好办。宏观形势严峻,是不是我们就不干了呢?当然不是。在经济下行的过程中,价值才能显现。我喜欢熊市,不喜欢牛市,为什么?因为在牛市中,资产的价格都被高估,只有在熊市中,资产的公允价值才能够在市场上出现,就像巴菲特喜欢熊市一样。所以不要害怕熊市,不要害怕经济的下行和经济的调整,在调整的过程中,会出现大量的商业机会。为什么要在这个时候谈创新,谈创业,谈互联网?原因就在这里。三大机会:重组、升级、创业最近我除了上课以外,就在各地看企业。为什么现在企业看得比较多?因为宏观经济没得看了。而且我研究宏观经济,人家也不喜欢听。我去看基层,发现机会起码有这几个方面:一个是行业重组,行业重组的机会非常之多。我刚才说的钢铁行业,很多中小型的钢铁公司都要倒掉,这个时候是购并的好机会。但是现在购并的障碍在于地方政府的干预,所以我和政府说不要阻碍市场上的购并,不要阻碍企业的倒闭。企业不行了,地方政府首先想到的是税收和就业,他用各种各样的办法来挽救濒临死亡的企业。我对他们说,经济就像自然界,生老病死是自然现象。死的时候你要让它死,它不死,那些活着的也活不好。因为这些濒临死亡的企业是不惜一切代价获取现金流,把价格压得非常低,以至于那些好企业也活不下去。政府和经济学家的考虑不一样,由于地方政府的干预,好企业不敢去收购,因为收购的前提条件是不许裁员。这怎么可能呢?我去购并一个低效的企业,当然要裁剪冗员。地方政府说不许裁员,这就阻碍了行业重组的进行。如果不是地方政府阻碍的话,现在购并有很多机会。优秀的企业通过购并提高它的市场集中度,获得一定的定价的能力来改进它的利润率,实现经营状况的好转。这些市场份额比较集中的企业下一个要做的就是研发,推动升级换代。在行业分散的情况下,中小型企业没有做研发的力量。中国各行各业的一个特点就是太分散了,分散到了没有几家领军的企业能够做创新式的研发,所以市场集中度一定要提高,世界各国全都是这么走过来的。在上一世纪,汽车工业刚刚开始发展的时候,美国有200多家汽车公司,中国现在有1000多家,太分散了,分散到规模经济效益无法发挥,分散到每个企业都不可能做大规模的研发投入。在市场力量的驱动下,几十年间美国的200多家汽车公司最后变成了3家。中国工业的发展,也会走同样的道路,不断地集中,只有集中才有规模效益,只有集中才能有足够的资源进行研究与开发。我们上千家的汽车公司,要通过购并、通过行业重组来提高市场的集中度。再比如零售业,中国的全年的零售额是20多万亿,我们最大的零售公司不算京东,一年的销售额是多少?国有零售商1000多亿,但是不赚钱,赚钱的是民营的,最大的也不过500亿。而沃尔玛的年销售额是4800亿美元,和中国的500亿人民币怎么比啊?我们的传统行业过于分散,效率太低。这些问题在经济高速增长的时期无法解决,为什么?因为在高增长时谁都赚钱,中型的,小型的企业也赚钱,经济一慢下来,问题就暴露了。以零售业为例,为什么京东这样的电商在几年的时间里就成长为中国的第一大零售商?亚马逊干了这么多年,干不过沃尔玛,只是沃尔玛的五分之一,而京东在很短的时间里就超越了所有的零售商成为中国第一,因为传统零售商的效率太低。我说的是自营零售,不是淘宝天猫那样的销售平台。就是京东这个全国第一也不过1200亿人民币的销售额,和中国20万亿的零售额相比,微不足道。零售业一定会进行大规模的整合,钢铁行业,水泥行业都会进行大规模的整合,一些企业在衰退的时候倒掉,把市场份额让给那些有竞争力,有竞争优势的企业。在整合的过程中有多少机会?对于做投资的来说,机会是非常多的,我要有钱的话就想搞个购并基金,遗憾的是我没钱。第二个机会是传统企业的更新换代。我去年看了奔驰和宝马的生产线,车间里面没有几个工人,虽然还没有达到工业4.0的标准,顶多3.0、3.5,也已经相当好了。机器人到处都是,工位和工位之间的搬运全都是自动化,不用人工,车间内部全都连起来了,自动化程度很高。我们要做的,就是用新的技术去提高效率,不必硬把自己套进互联网思维,而是要思考如何运用这些新技术来提高企业的效率。我们一个校友是做缝纫机的,缝纫机整个行业今年上半年的销售额大概跌了20%,利润整个行业跌了60%,而他的企业销售额和去年基本持平,利润跌了大概不到10%。我问他为什么可以取得高于行业平均的成绩?他无非是把电脑装到了缝纫机上,用电控提高缝纫机的自动化程度。产品的升级,他早就开始做了,他说不做不行了,因为传统的缝纫工越来越难招。设想手工操作的缝纫机,手里捏着布,眼睛盯着针,一天紧紧张张8小时,现在谁愿意干这样的活儿?劳动力市场的形势迫使他提高缝纫机的自动化程度,你稍稍提升一点,就可以在市场上脱颖而出。不需要追求那些高大上的东西,一点一点地改进产品,一点一点地改进技术,这方面的空间是非常大的。又比如钢价的下跌迫使钢铁厂削减成本,回收炼钢的余热,因为相比国外,我们能源的成本还是高的,现在它可以做到能耗的80%来自利用余热、余气的发电。所以经济下行并不可怕,倒逼企业研发,改进产品和技术,提高传统行业的效率。第三个机会就是创业。创业不是人人都能做的,不是大众之事,而是小众之事。互联网在中国之所以轰轰烈烈,以至于大市值互联网公司有一半在中国,为什么呢?有两个原因。第一是中国的传统行业效率低,给互联网公司留出了很大的空间。第二个原因就是政府管制少,进入相对自由。现在是一提创业必谈互联网,其实传统行业一样有创业机会,不一定非做“互联网+”,传统行业“+互联网”也可以啊。到底是“互联网+”还是“+互联网”,没有一定之规,要做具体分析,哪一个有效我就走哪一条路,并不存在着不可抗拒的历史趋势。我们可以找到很多的案例说明,“+互联网”比“互联网+”更有效。当然,搞互联网的可能不同意我这个观点。我不否认互联网是一个很有效的工具,但是互联网的作用是什么?必须要有自己的思考。互联网无非是一种更为快捷的传递信息的手段,有助于降低和消除信息的不对称。信息的不对称会产生交易成本,所以互联网的作用是提高信息的传播速度和传播量,降低信息不对称,从而降低交易成本。互联网的应用因此主要是在交易环节而不是在生产环节。至于生产环节效率的提高,我们仍然要靠传统的研发,在这个领域中,互联网帮不了你什么忙,能帮忙的是在交易环节上。目前我们所看到的,互联网用的最多的就是营销,减少交易中介,缩短交易链条,降低交易成本。新产品和新技术的开发和研究,还得走传统的老路子。所以对互联网,既不要排斥、轻视它,也不要产生恐慌情绪,而是要冷静地沉下心来分析自己行业的业务特征,有哪些是适合互联网上做的,有哪些是互联网没办法做的,我自己的优势到底在什么地方?我要不要上网,我怎么上网?要独立的思考。传统企业对互联网刚开始是漠视,当互联网冲击到自己的时候,很快就从冷漠变成了恐慌,又从恐慌变成了盲目的崇拜,以为我不上网就要死,没有那回事。很多传统企业向互联网投降,我觉得太早了,还没有认真抵抗呢,怎么就投降了?管制是创新的大敌我们不妨看看沃尔玛,沃尔玛做网上销售做了十几年,投资建自己的网站和电商仓库,沃尔玛在中国收购了仅次于京东的1号店,要发展他自己的网上销售。同时沃尔玛在调整自己的店面结构,下沉,逐渐减少大型的门店,增加中小型的社区店,这些社区店将来就是它电商的提货点和送货点。为什么亚马逊在美国无法撼动沃尔玛的统治地位?为什么电商在日本几乎没有生存的空间?日本的电商如果想干的话,可能干不过遍地开花的便利店,便利店过两条街就是一个,电商无法和它们竞争。中国的电商发展快,一个原因是传统零售业实在太落后。落后也不必紧张,你也去上线,和电商过个招,谁赢谁输还不知道呢。你要分析电商优势,也要分析自己的优势,你要知道电商的劣势,也要知道自己的劣势,以己之长攻人之短,你就可以生存和发展。所以沃尔玛现在一方面是去做电商,另一方面改造传统业态。他这样搞起来,亚马逊有可能招架不住,将来亚马逊也许就不是电商公司了,把主业转向云计算了。要观察,不要慌,沉下心来仔细研究,决定今后往哪个方向走。创新、创业不光是电商一个行业,其他行业也有机会。互联网在中国搞得这么热闹,前面讲过,第二个原因是相对而言,互联网行业的管制最少,因此大量的资源和优秀的人才涌进这个行业。管制是创新的大敌。美国最近有一项了不起的创新,就是大家都知道页岩气开采技术,使液燃气的成本不断下降,带动全球的油价下跌,沙特的好日子结束了。中国页岩气储量巨大,我们为什么干不了啊?因为油气行业是国企垄断的,你进不去。我们互联网搞得这么热闹,其中一个很重要的原因,就是政府管制相对较少。这并不意味着,除了互联网以外,其他的行业就没有机会。要看到在经济下行的过程中,政府的改革措施反而是比经济上行的时候更到位。最近的取消审批权,最近上市的审批制改为注册制,都是进步。我对中国的资本市场向来评价不高,但给予新三板很高的评价,新三板是第一块没有审批制的。什么样的企业都可以上,只要有人愿意买。我认为这是一个很好的开端。我希望从新三板扩展到创业板,再到中小板和主板,都搞注册制就行了,别再审批了。取消发审委,企业只要满足了信息披露要求,全都可以上,市场交易就是周瑜打黄盖,愿打愿挨的事,你管那么多干什么?政府要做的唯一的事就是保证足够的信息披露,使得投资者可以判断这家企业的状况。经济形势不好,倒逼改革,最近政府出台的政策有些我觉得还不错。那种大而化之的战略,你不必去关注,有同学问:“教授,一路一带有什么机会?”我说那是国家的战略,和你有什么关系?你应该关心的是新三板,取消审批制之后我可以做什么。你可以帮助中小公司提高它的技术水平,扩大市场份额,然后拿到新三板去上市,这是很好的投资。希望大家更多关注微观层面上政策的变化,监管的变化,这些变化所带来的市场机会。

零售业 国内外研究现状

零售业是世界上公认增长较快的行业,美国的沃尔玛集团连续三年雄居世界500强之首,国内的零售业近几年也呈高于GDP的速度的增长态势,但什么是“零售”,零售的内涵又有哪些,相信没有多少人能说清楚。笔者就职于某地区集团营销部时,曾赴大连总部聆听了超市集团总裁施XX关于零售的25条概念讲解,现笔者愿将其与业内同仁共飨,并结合自身的经历予以细述。 一、零售是变化 零售业无时无刻不在变化,变化是绝对的,不变是相对的。零售业随着经济的发展而发展,而相应的调整也要“与时俱进”,包括业态的、商品结构的,组织架构的等等,只有在变化中零售业才能发展,否则只能被市场竞争的巨浪而掀翻。 笔者曾供职八年的一家百货商场为当地的国有老字号,在计划经济时代“卖凉水都挣钱”,但在进入市场经济的过程中受结构性和体制性矛盾的困扰,曾经举步维艰,是维持现状,还是适时求变,商场的领导班子选择了后者。事实证明,通过“借壳上市”,而达到了企业“借船出海”,向着国际性大型流通企业集团目标迈进的目的,在地方本位主义、自我本位主义的束缚下“破茧而出”,从负债经营,濒临倒闭,到被市委、政府树为资本融资的典范,一跃成为地方缴税的大户。这些都是适时而变的结果。 相反固步自封,不思进取,只看重眼前即得利益的商家只能被市场无情地淘汰,从郑州“亚细亚”到灿坤3C店,这样的例子不胜枚举,“盘子”不是做得越大越好,只有适应市场的变化,勇于变革,才能以不变应万变。 二、零售是方便 零售业是最大限度地为消费者提供方便。这种方便要体现在商场的各个角落,各个细节之中,从代客礼品包装、免费寄存,到提供婴儿手推车,老公寄存处,商家在悄然间随着时代进步。现在您逛商场,不仅体会着商家这种无处不在的服务项目,更体会到方便、快捷、舒适等现代的人文关爱,小到自动擦鞋机、手机充电站、吸烟室,大到会员俱乐部、顾客服务中心,可以说消费者越来越能在商场中找到上帝的感觉。 这点在超市中体现得更加明显,作为国外的泊来品,超市让国内的零售人学到的最多的恐怕就是人家处处体现的“方顾客之便,尽顾客之想”的理念,相反国内计划经济时代造就的零售产物,老百货店在这方面的差距是全方位的。只有“以人为本,以客为尊”,老百货店才能迎头赶上。 三、零售是服务 零售业是为消费者提供全方位的服务。从某种意义上讲,零售就是服务,服务创造价值,服务工作管理到位,乃是企业形象塑造、无形资产的增值。“顾客是我们的衣食父母”、“顾客满意是我们永久的追求”、“顾客永远是对的”这些企业的服务理念是通过实践而提炼出的精华。只有视顾客为上帝,顾客才会反过来将商场视为自己的家,有了家的感觉,双方才会在“双赢”中各自获益。 每年的“3.15”国际消费者保护权益日不仅是消费者的节日,也是商家自省和进一步提升服务质量的契机。在商品经济竞争日趋激烈的今天,谁提供的服务更优质,更全面,谁的服务更能让消费者感到体心、放心、舒心,无疑谁会在市场竞争中站稳脚跟。“得民心者得天下”,在零售业中更应理解为“得民心者得市场”。 无论笔者在国企,还是在私企,都能切身感受到企业重视服务工作的切实举措,从老国企的“七彩桥”服务举措的推出,在全市率先提出了“不满意就退换,顾客怎么满意怎么办”的服务思路,并在实践中完善了30多项具体服务措施,特别是“三登门”服务赢得了广大消费者的“口碑”,推出“个人服务品牌”、共产党员、共青团员、劳动模范、标兵挂牌售货,涌现了一批像“XXX式营业员”、“XX式劳动模范”等先进典型代表人物,成为市级劳模、省级劳模的发祥地。在私企,商场更是在其十周年庆典之际,向社会推出了“XXX郑重承诺,不满意就退换”的宣言,这更应该是对其十年风雨历程的深刻诠释,也是在市场经济竞争中唯一不变的宗旨和取胜的“不二法则”。 四、零售是管理 管理是企业永恒不变的主题,想把企业做得好,做得活,使企业得以长足发展,就得千方百计地提高企业效率。零售业的管理更是要创出特色模式,提高科学管理水平,才能进一步提升企业的核心竞争能力。 笔者曾供职的一家具有40多年历史的国有老商企在市场竞争中逐渐认识到:只有向管理要效益,才能促使企业在市场经济中赢得新一轮的发展。通过学习国内外先进企业管理经验,创建了具有本公司管理特色的“XX管理模式”,并从以下三方面来提升企业管理水准:一是充分发挥现代科技的作用,建立起与企业发展相适应的国内较先进的商业计算机网络管理系统,代替了传统的会计手工记帐,以电算化为中心,在商品购进与管理,财务与会计管理、资金管理、人事管理等方面均实行了电算化和无纸化办公,极大地提高了工作效率。二是严细管理,以法治企。其创建的“XX管理模式”的实质是要创立购销分离、统一进货的经营方式;企业法制管理执行机制的管理模式;物业管理型的企业运行机制;职薪相称的分配方式;重结果轻过程的考核标准。建立起“工作标准”、“工作程序”、“奖罚条例”三部分组成的企业制度体系。在具体工作中实行了以文代言制、工作过失报告制、工作督查制等项措施,确保了各项工作全面到位,形成了激励、约束、监督于一体的管理机制。三是强化管理,向管理要效益。千方百计降低企业经营和管理各方面的成本是企业永恒的主题。通过加强联销管理、仓储管理,成立配送货中心和物价中心等一系列举措,降低了企业经营成本,消化了有问题商品,保证了所经营商品价位跟着市场走,改变了老XX大楼商品在消费者心中价位偏高的思维定势,赢得了更多的回头客。 在“狼来了”的惊呼声中,国内的单体零售龙头纷纷发展壮大,加紧圈地运动和资本扩张,组建区域性、全国性连锁集团,使自身的实力迅速膨胀,“摊子”越铺越大,但在资本扩张的过程中,管理应并举而行,而不是退而求其次。没有了管理的内部驱动,即使再大的外壳也是“皮囊大大,空空如也”。笔者所在的国内零售三强之一,近年来随着扩张的加剧,内部人才流失、管理松动、跑冒滴漏等诸多问题亦愈发突出,制度不细、管理不严、执行不力——这是国内企业的通病,也是制约向着国际性大型流通产业集团目标前行的桎梏。 五、零售是活动 零售业的活动是企业不断保持活力的源泉。无论是文化公关还是业务促销活动,都是企业对外展示自身形象,促进企业效益提升的不二法宝。“不搞活动是等死,搞活动是早死”这是笔者曾就职的一家商场老总的肺腑之言,现在的商场竞争已从传统的商品和服务的竞争,向现代化的营销竞争转变,商场不仅要练好内功,更重要的是要学会“打仗”,活动就是竞争的载体,是企业在开放性的市场中要直面的关隘。 “聚想就有磨儿”——只有你搞,活动一定有效果。这也是笔者从事营销活动的感受之一,但不是有人流、有生气的活动就是好活动。国内的营销活动存在很多的误区,其中之一就是只看活动声势,不看活动实际收益。笔者任营销本部部长时,负责集团主力店及5家店铺的全年贩促活动策划,执行并深化了集团总部营销本部的《营销效果反馈报告》,并吸纳了很多日资店的成功经验,从中收获良多,深知搞活动不能光看效果,还要从费用指标,实际增长率、媒体效果、经验教训等多方面进行分析,才不会使活动有始无终。 六、 零售是纪律 强大的纪律保证了一支零售队伍战无不胜。从某种意义上说,纪律即规章、制度、法制,“无规矩不成方圆”。零售团队好比作战队伍,市场亦即战场,只有纪律严明,才能打胜仗。这里涉及到团队建设、制度执行等诸多方面。 在零售队伍的团队建设上,不仅要做到行动协调一致,更要以“攻心为上”,让员工以企业为骄傲,以企业为家,增强他们的集体荣誉感和归属感。这时企业的党政工团部门就要联合起来,在文化建设、道德建设、活动建设上下气力,长抓不懈。还是以笔者为例,我所在的商场是一家国有老百货店,所以在市场经济前行的过程中,难免会存在这样、那样的思想问题,如何让大家心往一处想,劲往一处使,就需要企业各部门开动脑筋,以活动为载体,向员工传输企业的文化理念,企业精神。笔者任工团负责人时,几乎每个月都要举行一次企业文体活动,以此来活跃员工的业余文化生活,事实证明这种形式非常好,不仅增强了员工的企业归属感,而且向社会展示了企业良好的精神风貌。不仅如此,企业在对待自营和联销员工的问题上,也是“一碗水端平”,在福利、待遇上做到一视同仁,真正做到多劳多得,少劳少得,不劳不得,“奖勤罚懒”;在对待干部任用上,坚持用人唯贤,“能者上,庸者下,平者让”,将一大批基层员工提拔到中层管理岗位上,使得企业内部正气蔚然成风。 在企业制度的执行上,更要做到“有法必依,执法必严,违法必究”。不管是谁,只要你违反了企业的规章制度,一律严肃处理,绝不给任何人留下余地和空间。零售业的队伍复杂,人员队伍良莠不齐,而供应商更是关系错杂。如果没有一个强有力的制度执行体系,企业会在内部慢慢腐蚀,很快垮掉。在营业员的管理,对供应商的管理都涉及到制度的执行,如果企业本身在利益横生的零售业内不能做到按规则办事,最终受到损失的会是企业本身。超市商品的损失80%来自于内盗,笔者在某超市培训时,第一课讲的就是防损与诚实,其中一个案例至今印象颇深,“一个超市的员工就因为偷吃了一个“馋豆”儿,被防损发现,开除出超市,永不录用”,商品的价值虽小,但是体现了一个人诚实与否的“大”,在大与小的不等式前,任何违反企业规章制度的人都会被严惩。那些拿着企业的薪酬俸禄,却徇情枉法的员工终究会被企业淘汰。 七、零售是激励 只有不断的激励,团队才能保持旺盛的取胜欲望。激励包括指标的激励、个人价值实现的激励,有激励,才有激情,企业才会保持永续向前的不竭动力。激励的作用在零售业尤其体现的明显,笔者在沈阳工作时,曾亲历兴隆大家庭三天66小时不眠夜的全景,最深的感受不是那如织的人流和令人瞠目的商品交易额,而是企业内部特有的激励方式,每个卖区的负责人会不定期通报已突破的销售数字,然后带领大家一起呐喊,给大家鼓劲加油;店内的广播系统在播报销售额突破新高的喜讯同时,也宣布集团给每人奖励50元现金和一箱苹果,在连续奋战的时候,显然这种激励比经理“严盯死守”更有效。 八、 零售是体现 零售业就是体现业态,体现科技能力。零售的体现是全方位的,一个地区经济的发达程度在零售上体现得最为明显,真正的SHOPPING MALL还是集中在北京、天津、上海这些特大城市中,业态的丰富、商品的繁荣反映了地区在经济多层次、物流运输等诸多方面的实力。 零售业离不开科技的发达。沃尔玛早在上世纪就建立了全球卫星定位系统,用于调控其全球的门店,真正做到了“以科技为本”,从而也让其迅速挤身世界500强之首,其科技能力功不可没。1986年沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元的通讯卫星,该通讯卫星是沃尔玛数据交换系统(EDI)的枢纽和物流。沃尔玛斥资4亿美元发射通信卫星用于数据交换和物流管理,可见其管理的力度。全球每一间沃尔玛分店每一天的进货、销售和库存数据都将通过沃尔玛自己的卫星传送回总部进行分析处理。全球每一间沃尔玛分店每一天的进货、销售和库存数据都将通过沃尔玛自己的卫星传送回总部进行分析处理。 九、 零售是效率 零售业就是保持高效率,高流转。商品的周转次数、是零售业重要的指标体系之一,它体现了零售业的效率,如果不能很好的解决这个问题,企业将陷于库存积压,资金流不畅等诸多问题。市场在淘汰低效率的零售企业,零售企业也在选择中淘汰低效率的供应商。“末位淘汰”不仅应用于人力资源管理上,而且日益被商家所重视,从而应用在对于品牌和经销商的管理上。 在效率问题上,不能单纯地追求速度和数量,更要注重质量和品质,才不会重蹈“亚细亚”、灿坤的覆辙。扩张圈地固然对扩充实力重要,但要保证“开办一家,成功一家”却不是一件易事。笔者供职于大商集团时,其“圈地原则”即:选择当地最大、最好的百货店,而不是盲目接收。但即便如此,也不可能做到高效率,本地化的特征还是会制约其实力的提升,这就是为什么沃尔玛开店较为谨慎的原因。 十、 零售是系统 零售业就是由多个相互关联、独立统一的系统集合而成的。系统间的协调、组织如何直接影响到其整体的前行,系统内的每个单元更要发挥最大的功用,如何保持系统内部各部分的最佳配置和最优组合是零售业要重点关注的。 十一、 零售是细节 零售就是细微之处见真章。细节决定成败,这点对于零售业尤为重要。国内零售业与世界零售巨头的差距在此体现得更加明显,尤其是超市业态。从防损、收货到客服、营运、采购,每一个环节节节相扣,处处用表格、数字说话。 笔者在招商部学习期间,对此感受得最为强烈,无论是在国内最为成功的家乐福,注重企业文化和开店质量的沃尔玛,还是乐购、大福源这些零售新锐,无不在细节处体现了其取得成功的重要原因。从店堂卫生、店内广播,到卖场道具这些细节的展现,让我受益良多。 1、卖场道具。家乐福、沃尔玛的生鲜、果蔬展区做得十分细致,充分做到了道具与环境相融的意境。家乐福的绿色食品箱、装食品的柳条筐与塑料筐,仿真的木船,温和的暖色灯光与商品融于一体;沃尔玛与商品色彩相衬的背景瓷砖,墙壁上大幅的彩色商品图片,到处都给人一种新鲜、强烈的购买欲望。 DM、POP作为卖场道具的一部分,各家都有专门的策划部门统一制作。沃尔玛的DM以黑白两色为主色调,既可降低印刷成本,又充分体现出其环保意识;家乐福的DM主题更换及时、灵活、到位,而且整个卖场无论是卖区墙壁、正门、玻璃幕墙,还是顶棚吊挂宣传海报,包括主通道的大型TG台(端架)的商品陈列均与DM主题相适应。 2、店堂广播。店堂广播是卖场工作的重要喉舌。在家乐福顾客寻人,内部人员调拨都要借助广播,而且每次都说声“谢谢”,给人亲切之感。背景音乐以流行音乐为主,给人时尚之感。在家乐福我们开闭店时听不到开闭店曲,而是在入口处防损值守,只出不进,关业前2—3分钟通过广播系统通知闭店时间,提醒顾客抓紧购物。舒缓、轻柔的音乐和提醒您慢慢购物的亲切声音,给人以自由随意的惬意之感。而国内一些零售店的背景音乐多为抒情的轻音乐,而鲜见流行时尚的动感音乐,闭店时有着严格的开闭店曲,有时顾客有被驱逐的感觉,保安忙着清除顾客,营业员忙着收拾东西,这细小的差异却折射着业态、观念的巨大反差。 3、卫生。卫生是卖场环境的重要部分,外资超市的卫生可以用一尘不染来形容。地面光洁、商品干净、新鲜,食品区的现场加工人员服装整洁。几家大卖场都有专门的保洁公司人员随时擦拭地面,对一些死角更是特别处理,让人觉得心情舒畅。生鲜区的工作人员都穿着白衣、白裤和白靴,给人以洁净之感。我们的人员着黑色的靴子给人到了集贸市场的感觉。 十二、 零售是诱惑 零售就是诱惑消费者来赚取利润,同时又不断地抗拒诱惑。零售业的诱惑体现在两方面,一方面是通过店堂陈列、整体布局、商品品质来吸引顾客产生购买欲望,进而产生购买行为;另一方面是零售从业人员如何抗拒外来的利益驱使,从而不使企业自身肌体得以腐蚀。 十三、 零售是单品驱动 零售业就是靠单品来赢取利润。随着市场竞争的加剧、商品的品类更加繁多,单品管理已成为企业在日常管理中最为重要的手段之一。零售的业态分为大型购物中心、超市、百货店、便利店、专业店、专卖店等,每种业态内部又划分为更多的品类,超市业态体现得最为突出。食品、生鲜、非食卖区一般为超市业态的三大卖区;在非食品卖区中又分为针织、家用百货、洗化、服饰等课别;每个课别又分出若干种商品品类,如家用百货区分为小家电区、家庭杂品区、大家电区;家庭杂品区又可分家庭整理系列、清洁卫生系列、家俱系列等。 每个系列中分为若干不同规格、型号的单品,这也是商品经营的最小单位。而每个单品的单位创效能力如何,直接影响到整个课、卖区的业绩,从而对超市的生存起到至关重要的影响。 十四、 零售是丰满陈列 零售业就是靠丰满的陈列赢取顾客“眼球”。终端促销在现代营销中显得越来越重点,除了现场促销活动,如折扣、减价、赠送、现场示范等,商品展示与陈列及POP广告等也愈发显得重要。强化品牌在终端的展露度,以增加销售。如争取更大、更好的陈列位置,在售点做特殊陈列、改变品牌的陈列方式,使消费者易拿、易看。通过视觉来打动顾客的效果是非常显著的。商品陈列的优劣决定着顾客对店铺的第一印象,使卖场的整体看上去整齐、美观是卖场陈列的基本思想。陈列还要富于变化,不同陈列方式相互对照效果好与坏,在一定程度上左右着商品的销售数量。 笔者在上海和抚顺工作期间,曾主抓卖场装饰和商品陈列,从中发现一些问题。国内的店面装饰一般都找广告装修公司,其设计风格较企业的理念和思想不一定合拍,而且其后续的支持明显不够。而企业本身的营销企划部门人员素质又跟不上,所以大多数的零售业选择营销企划部门与广告公司合作的形式,在技术上共同进步。 十五、 零售是顾客满意 零售业就是靠顾客满意来赢取商誉。顾客的满意度如何会影响到企业的无形资产和商誉度,所以对商品和服务质量的管理应提到重要议事日程中来,而且要将顾客满意率控制到99%以上。顾客的口碑效应是巨大的,而且会影响到企业的消费客群。 十六、 零售是解决问题 零售业就是靠不断的解决问题来化繁为简,化整为零。问题不怕有,怕的是发现问题不解决,那样只会将问题更加复杂化。零售业的问题更多地体现在商品、服务、价位和渠道四方面,而要使问题顺利解决,不仅要配备专业、职业素养高的管理人员,还要使解决问题的渠道畅通。作为企业领导虽不需亲力亲为,但也要做到不定期地下到基层了解不同的声音,从而做到政令畅通。 十七、 零售是降低成本 零售业就是靠不断降低成本来赚取更大的毛利。在零售业的利润越来越低的情况下,不但要提高销量,而且更要降低成本。 十八、 零售是控制损耗 零售业就是靠控制损耗来赚取更大的利润。损耗是零售业不可避免的一个问题,超市业态的损耗一般根据企业的不同情况都有一个底线,如果超越了这个底线,就要从自身查找问题,及时解决。 十九、 零售是品种丰富 零售业就是靠丰富的品种来吸引消费者,达到赢利的目的。现代消费的需求越来越多样化、个性化,只有品种丰富才能吸引更多的消费群体光顾,才能满足顾客一站式购物的需要。但品种丰富不代表“大而全”,而要在品类的宽度和深度上下气力,在“精”的基础上做“全”、做“大”。 二十、 零售是人旺货畅 零售业就是靠人气和货品的兴旺和畅通来凝聚财源。只有人气兴旺、货品畅通才能广聚财源,没有人气的商场离关门也不远了,而要做到这两点并非易事。人气的提升除了商场自身具有积聚人气的魅力外,其营销手段的运用和“由头儿”、事件的制造会让商场常处于社会的焦点之中,其人气自然而来;货品畅通则需要有颇具实力的供应商和廉洁、高效的营采队伍来通力作战,货品丰富、品类繁多,自然会吸引更多的受众群体光顾,商场才会人旺货畅。 二十一、 零售是市场导向 零售就是由市场来导向经营方针和策略。一切围着市场转,以市场为导向,才不会迷失方向,清醒地认识自我。不要轻视任何对手,也不要将对手想象得过于强大。现代营销越来越重视数字和表格的作用,日资零售店在这方面给了我们有益的借鉴。笔者在大商工作期间,迈凯乐大连商场就是一家日资百货店,其营销部门完全以市场为基础构建,将营销和商品有机地结合在一起,而不同于国内商家的营销企划部门与商品部分开的传统设置方式,将营销部设为企业的核心部门,从社会消费趋势分析、市场调研、各业种、品类销售数据统计、联销合同管理、促销活动策划、会员管理、店面装饰等诸多方面开展工作,将市场的声音快捷、科学地反映到营销执行者耳中,从而使营销的效应力达到最大。 二十二、 零售是销售商品 零售就是销售商品。就字面上理解,零售就是销售商品,而零售业就是研究如何将生产厂商生产的商品通过各种手段予以销售,从而产生经济和社会效益。 二十三、 零售是销售金额 零售就是销售金额。销售金额是衡量零售成功的重要指标,只有销售额上去了,才会赢得更多供应商的信赖,才会为企业赚取更多的利润,才会谈发展,但指标的压力也使诸多零售人不堪重负,所以零售业也是经营人才更换最频繁的行业之一。 但在实际工作中,营销指标存在这样一个误区,只要销售额上去了,活动就算成功,而没有全面评估活动的实际效果。其实对于营销效果的评估,除了看当期的销售额外,还要看同期与前期的销售额,用同期增长率减去前期增长率,得出的才是实际增长率,而这才是活动的最终效果。 二十四、 零售是与众不同 零售就是与众不同,独具特色。有个性才有生命力,才能在竞争中长盛不衰。在千店一面中,如何彰显其独特的魅力,是零售业必做的功课之一。零售的与众不同体现在店面风格令人耳目一新,商品定位准确鲜明,服务超值高效,促销标新立异等方面。 以促销为例,现在的大商场价格战、促销战打得热火朝天,“你送50,我送60;你买一送一,我全场X折”,这种恶性竞争的结果无异于两败俱伤,而最终会导致促销走进死胡同,难以自拔。笔者从事营销工作时,深为这种促销所累,往往是匆匆上阵,虽不至于丢盔卸甲,但也是漏洞百出。如何准确地为自身定位,从而坚守自己的一方阵地,保持特色,方为至胜上策。 二十五、 零售是增加会员 零售就是靠不断增加的会员来使自己立于不败之地。对于一个新开店来说,如何锁定固定的消费群体,是其在市场竞争中赢得份额的重要举措,而会员制是零售业日益重视的一种重要营销手段。台湾职业经理人江伟君曾说:“如果给我10万会员,我就会再建一个新店。”这句话生动地体现了会员的作用。 会员卡按种类划分分为会员卡、VIP(贵宾)卡两种;按品类划分又分为积分卡、优惠卡、储值卡。不同的业态会员卡发挥的作用也各不相同,在超市业态会员卡主要的作用为锁定普通消费群体,以积分换礼为主要形式;在百货业态会员卡主要的作用为锁定高级消费群体,以VIP卡和折扣优惠为主要形式。但在实际应用过程中,会员卡的作用并不明显,一些商家的会员卡名不符实,消费者对此并不“感冒”。 以笔者所在经历的三家商场为例,会员卡有积分储值、积分换礼的功能,但最初运行时遇到很多困难,系统老化、功能单一、活动较少等都制约着会员卡的进一步发展,在实际工作中的操作远非其他促销活动般简单,而是一种长期、扎实的工作。这是笔者在会员制推广中的营销策略,请广大同仁予以借鉴。 一、扩大会员推广的渠道 除了集团自身的规模扩张外,会员制的推广必须有充分的销售渠道,除了现有的购物送会员卡、5元办卡外,尝试与政府、社会组织联合推广,比如市总工会就曾联系是否能在全市工会会员中推广办卡。 二、完善会员的通惠功能 现在会员只有积分消费的待遇,会员普遍感到不“解渴”。所以在此基础上我们准备推出会员购物享受打折,会员积分送保险,会员积分送健身、美容、洗浴门票等等。 三、加大会员推广的力度 在大型节假日举办会员联谊会,会员趣味比赛,会员生日送蛋糕等充满企业关爱的活动,增进会员与企业间的感情,提升企业的形象,让会员感到家的温馨。 四、在促销宣传上融入会员制的推广 在大型促销活动推出的同时,在促销的内容中加入会员优惠的内容,吸引更多的消费者加入会员的行列中来,一起体会会员制带来的实惠与快乐。 五、关注VIP会员 VIP贵宾会员是企业“二八法则”中的重要客户资源,抓住了他们的心就等于取得了80%的会员推广成功率。因为他们不仅能够为企业带来丰厚的回报,而且会带来更多的具有VIP潜质的会员。 以上仅是笔者在实际工作中的心得与经验之谈,零售的概念随着市场经济的不断发展,与世界零售巨头的逐渐接轨会衍生和延伸出更多的新概念,也希望与业内同仁共同探讨。

销售行业的未来会是什么样的?

不会,只要有交易,那就是销售,不过这行业对能力要求比较高,不是说坚持就可以的

实体店会消失吗?大概什么时候?我感觉会,但是物流什么时候完善到,和在实体店卖东西一样,也就是说运费

实体店经营困难,许多人认为是电子商务的竞争与分流,导致实体店客人减少、销售下滑。  这种看法有一定道理。  比数据:目前零售线上线下似乎冰火两重天。国家统计局数据显示,今年前5月全国网络零售同比增长38.5%,高出全国5000家重点零售企业34个百分点。  比人气:靠“双十一”“双十二”这类网购狂欢节,天猫、京东等聚合了大量“粉丝”。有的电商一天的销售额甚至超过某些实体店一年的进账。年轻人逐渐习惯“轻点鼠标,轻松购物”的生活。  但是,把实体店的困境都归结于电商冲击,并不全面。  “电商是一个因素,但绝不是唯一因素。”商务部政研室主任沈丹阳说。  从宏观看,随着我国经济增速放缓,居民消费增速也在趋缓。2014年全国社会消费品零售总额实际增长10.9%,比上年同期减缓0.6个百分点。今年前5月,社会消费品零售总额同比名义增长继续下滑至10.4%。消费增速下降,给实体店经营带来压力。  从微观看,技术进步、消费升级以及移动互联、电子支付等新应用,引发购物习惯和零售模式的革命性变化。模仿型排浪式消费不再时兴,个性化多样化消费渐成主流,零售渠道更多元,一些实体店关闭、退出,不足为奇。  对于关店潮的尴尬现状,业界主要有几种观点:  ——周期论。  “各行各业都有发展周期,实体商业也不例外。”中国人民大学贸易经济系主任王晓东说。上世纪90年代初到本世纪前10年,是实体店最风光的时期,百货公司、连锁超市争相跑马圈地。前几年房地产市场火爆,一些配套商业搭顺风车,也步入建设快车道。但由于不愁销售,很多商场成了名副其实的“无所谓”商场:建设前未经过合理规划,在建时很少考虑购物体验,建成后千店一面、高度雷同。  在沈阳市中心,有华润万象城、夏宫城市广场、华府天地、大悦城,还有恒隆、嘉里、百联……总面积近千万平方米的购物中心,让沈阳人均零售商业面积接近发达国家水平。然而,快速扩张和同质化,使沈阳不少大型商城都受困于客源不足。  井喷式发展后,实体商业过渡到增速更平稳、竞争更残酷的成熟期。“潮退才知谁裸泳”,一些内功差的商场相继出局。“洋百货”的在华窘境,也不只是水土不服的问题。“全行业在为当初的疯狂埋单。”  ——需求论。  “腰包鼓了,眼光高了。实体店的变化,说到底是一场消费需求主导的变革。”裴亮说,以前,实体店在消费过程中处于优势甚至垄断地位,即便购物环境和体验不理想,消费者也没的选。随着消费升级,对实体店的需求不仅是货品齐全,还要环境舒适;不仅是质量放心,还要售中、售后服务贴心;不仅是购买商品,还要看电影、尝美食、玩亲子游戏……而且,不同群体的关注点出现分化。面对层出不穷的新需求,实体店不得不做出调整迎合,其中一部分企业仍“找不着北”。  今年“五一”前后,上海南京路永安百货迎来97周年纪念日,商场精心策划了“买197送197”活动,可顾客并不买账。某高校教师周红告诉记者:“促销没什么新花样。你看,一件普通的长袖衫,竟然标价1499元,打完折还比网店贵几百,挑选余地也不大,总是那几个牌子,我和朋友逛了一圈,很失望。”  ——成本论。  “过去,零售企业增加的经营成本,可以通过提价,一部分转嫁到消费者身上。现在,商品价格更透明,要转嫁这部分成本难上加难。”北京好邻居连锁便利店有限责任公司总经理陶冶说,“提价受阻,一些管理滞后的实体店只好闭店止损,进行升级改造,以求优化流程。”  租金和人工费增加是零售企业成本上涨的大头,一线城市商场员工的工资成本翻了几番。对净利润率平均水平在2%—3%的零售业,这是一个绕不开的挑战。  ——模式论。  “实体店日子难过,零售模式落后也是大问题。”陶冶说,曾几何时,大卖场挂出打折海报就能坐等顾客进门,现在要利用二维码等互联网手段主动出击;以前百货店可以引厂进店搞联营,现在要主打定制化、特色化。从卖商品到卖服务、卖体验,从固守“三尺柜台”到全渠道营销,商家的经营模式日趋开放、求新,那些反应慢、适应晚、手段旧的企业,一不留神就会栽跟头。  可见,一些实体店或关或转,是经济结构调整的必然结果,是消费需求嬗变的直接体现,也是商业模式升级的内在要求。既有零售业发展的客观规律,也有多种因素的共同作用。  机遇  从“单脚站立”到“双腿走路”  是难免淘汰还是逆势而上?  “实体店业绩下滑是大势所趋”“实体店在劫难逃”“实体店将沦为网店的试衣间”……冷风飕飕的实体店,被诸多“看空”论调持续环绕。  “不是消亡期,而是调整期、转型期。”商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍认为,经过一轮调整,淘汰的多是不适应市场竞争的企业,留下来的会释放更强的生命力。  ——从消费需求看,实体店市场潜力仍可观。  “逛街是一种生活方式、精神消费,不是落伍的休闲。”上海市消费者保护委员会副秘书长唐健盛说,有的消费者喜欢“宅”在家上网购物,但有的消费者更喜欢到商场边逛边买,后者能满足集购物、娱乐、休闲、饮食、出游于一体的社会性需求,以及消费者面对面选购、拥有和使用商品的即时性需求。  “网上消费和实体店消费,感觉完全不同。”北京大悦城策划部主管李英伟说,网络是平面化的二维空间,实体店是现实生活中的3D世界。一些商品在网上未必受到关注,一旦摆在实体店里,却能一下子产生“吸睛”效应。“在实体店,顾客有一个真切接触商品的空间,这本身就是实体店的价值。特别对于女性群体,逛街的乐趣妙不可言。”  “我们店每款衣服和鞋子都只有一个号,几周就上一次新货,撞衫率很小,引来很多追求个性化的回头客。”北京崇文门新世界商场某女装店店员张菁菁说。正在这儿逛的某杂志社编辑白茜告诉记者:“我今年35岁了,一些所谓的线上‘爆款’并不适合我。穿衣讲品位、有特点,会给职场形象加分。”  ——从全行业发展看,实体店有望触底回升。  “优胜劣汰是市场法则,有进有退是经营常态。”万达商业管理有限公司常务副总经理王志彬说,以综合性购物中心为例,全国看确实存在总体过剩,但满足个性化潮流、被消费者点赞的购物中心,远未达到需求。经历阵痛的实体商业,将以更稳健的方式前行。家乐福中国区总裁唐嘉年表示:“大卖场在中国还是有新机会的,特别是三四线城市的市场在走高。”  实际上,即便是一些风头正劲的电商,走过一定发展阶段后,也开始注重实体店的作用。在北京的王府井、前门大街,聚美优品实体店客流不断。“布局线下实体店,把消费者吸引到店内,给他们带来独特体验。通过与消费者的互动,培养品牌忠诚度。”聚美优品总裁陈欧说。  ——从技术层面看,实体店能够逆势而上。  “我们可以线上线下两条腿走路。”北京首商集团董事长傅跃红说,在营销端,引入互联网概念,同步使用官网、微信、微博、客户端、电子互动屏等渠道,将优惠信息第一时间传递给消费者;在销售端,探索开设网店,比如,首商旗下燕莎商城的微店,不同季节有不同主题活动,“线上推出、线下取货”,顾客较满意。  记者在调查时发现,寒流之中有亮点,不少店铺经营良好,实体店分化趋势明显。  从业态看,超市、便利店好于百货。据中国连锁经营协会透露:2014年,以经营超市为主的快消品百强企业销售增长6.5%,门店增加5%,比百货业高。值得注意的是,便利店销售增长较快,全国排名前55家的便利店门店数增长7.8%。  从企业看,朝阳大悦城近5年一直稳增,2014年销售额跃上20亿元台阶,比上年增长30%;同年,永辉超市的销售额和利润增速高于20%。沃尔玛全球总裁董明伦说,截至去年底,沃尔玛在华连续8个季度实现大卖场品类中的市场份额增长。北京SKP(新光天地)连创佳绩,去年以75亿元销售额位列全国重点商场/购物中心第一名,坐稳“最赚钱百货”的交椅;万达百货2014年新开店24家,累计99家,收入256亿元,同比增长65.3%,成为零售业的明星。  “实体店销售额目前占全国零售总额的90%,从业者占第三产业就业人口的约1/5,无论是促消费还是稳就业,实体店仍将担当重要角色。”商务部原部长助理黄海说。  惠民生,实体店不可或缺。实体店即到即买,方便直接。应急救灾、保障供应、稳定市场,实体店责任在肩,尤其是在广大农村地区,实体店支撑着基本民生消费。黄海认为:“电商再怎么发展,实体店的独特优势和作用都不可忽视。”  新生  从“千店一面”到“各展所长”  是固守原位还是加快转型?  “实体店是否错过了转型最佳期?”有人提出疑虑。  “创新和转型,任何时候都是最佳期。”北京华联投资控股公司董事长吉小安说,实体店只要紧贴市场需求创新,就能收到回报,要有这个信心。当然,越早创新和转型的企业,越容易掌握先机。正如欧洲营销之父夏代尔所言:“要么创新,要么蒸发。”  北京王府井百货集团名誉董事长郑万河认为,背靠广阔的消费市场,中国零售“蛋糕”足够大,没有哪家企业可以独占市场。实体店必须坚持“内容为王”,蹚出一条新路。创新的方向,是消费者需求变化的方向;转型的手段,是利用好“互联网+”和大数据。  ——打好体验牌。  走进北京通州区万达广场,只见商店里人潮涌动、餐馆门口排大队、院线座位爆满。万达下足“体验”功夫:店铺装修“一店一色”,环境更养眼;200余家品牌入驻,常逛常新,一站式满足不同消费层次的购物需求;配套儿童游乐园、3D电影院、特色餐厅,全方位提供吃喝玩乐各种项目。  “生意好不好,体验说了算。”郑万河说,消费的新常态,就是人们很少为买而买,大多带有多重休闲目的。去哪儿逛,不单看物品种类多不多、价格够不够实惠,像停车是否便利、看电影是否舒适、就餐是否可口等因素,都会对消费者决定产生很大影响。“体验的好坏取决于服务,国内的服务性消费供给有巨大开拓空间。”  ——打好融合牌。  “不是你死我活,而是取长补短。”王晓东说,线上和线下各有优势。激烈的竞争会倒逼线上线下互相学习、深度融合、共生双赢。  “实体店与网店并不冲突,实体店不仅不会衰亡,还会借助‘互联网+’重获新生。”国美电器总裁王俊洲说,以“全零售战略”为目标,国美建立了线上线下(O2O)通用的支撑服务平台,经营持续向好。线上,通过全品类拓展、增强价格竞争性、挖掘应用大数据等,提升知名度和客户黏性;线下,打造体验式卖场,在互动中提升消费者满意度。今年,国美还要再开160家实体店。  “互联网是一个炙热的火球,有人飞蛾扑火,有人浴火涅槃,永辉愿接受烈火的锤炼。我们已开通门店无线网,开发了自助购物收银、商品追溯系统,以及支付宝、微信支付等付款方式,同时试行微店和实体门店的结合。”永辉超市信息中心总监吴光旺说。“线上线下要差异化,各有侧重,谁也取代不了谁。像万达购物中心强调趣味性、便利性,就有不错的聚客效应。”王志彬说。  看国外,一些转型较早的实体店把握了主动权。美国零售电商10强中,有8家是搞了O2O的传统企业。著名的梅西百货建立网上销售系统,把店铺转化为配送中心,依靠其在全美800多家门店,与电商巨鳄亚马逊的物流网络抗衡。黄海说:“融合不是简单的‘互联网+商业’,而应是‘商业+互联网’,商业这个‘核’不该变也不会变。”  ——打好模式牌。  “传统百货业是和品牌商联营,通过扣点方式盈利,其实相当于经营铺位,而非经营商品,利润率低、话语权弱。”郑万河指出,在互联网和行业内部的双重竞争下,百货业应加快调整模式,“不当二房东,做真正的零售商。”  超市已走在前头,北京京客隆、好邻居以及上海城市超市、福州永辉培养了一批买手,自主采购,自营品牌。近日,南北两大老牌零售企业上海百联和北京王府井百货联手,与国际专业供应链管理企业利丰集团成立合资公司,从传统百货转向自营模式,买断运作,扩大自有与授权品牌的开发采购。  ——打好定位牌。  在上海闵行区七宝镇顺恒广场,城市超市的一家新店引人驻足:自制的面包、咖啡,专业合作社供应的海鲜、蔬菜,新西兰的奶粉、曲奇……鲜美食品琳琅满目。这家超市经营近万种商品,其中80%为进口货,每周空运、海运各类生鲜和杂货, 是上海最具规模的专营进口食品的超市。  “我们卖的不是单纯的商品,而是一种生活方式。”上海城市超市总裁崔轶雄认为,传统商业是“普商”,销售对象是全体消费者;现在,同质化、大路货不灵了,市场细分化,商业多元化,想“通吃”所有消费者的商业企业,会越走越窄、越走越难。  定位精准才有出路。去年下半年以来,无印良品、优衣库等专业店在中国加速扩张,其定位明确、价格合理,专门瞄准城市新生代,每开一家,总是人声鼎沸、受到热捧,目前正乘势而上,新门店频频闪亮登场,其办店经验值得传统百货店借鉴。  实体店转型,要靠自身努力,也离不开良好的竞争环境。  “不怕竞争,就怕不公平竞争。”北京超市发连锁超市公司总裁李燕川说,“不了解互联网时,心里打鼓。但等到熟悉了、会用了,线下企业反而欢迎竞争。现在的主要矛盾不是竞争,而是线上和线下在某种程度上处于不公平竞争,不利于线下零售业的平稳转型。”  以进口香水和化妆品为例,税务方面,线下运营进口关税、消费税、增值税一个都不能少。线上运营却有种种优惠,零售电商尚未同等征税;监管方面,对线下运营管得严,比如食药监的卫生许可证、各地工商质检部门的检查抽样等,而线上运营的监管就比较宽松。此外,实体店要给员工缴五险一金,许多网店却没这道硬杠。李燕川认为,税费、监管应更加到位,避免对线下企业越位、对线上企业缺位,依法营造公平透明的环境,让线上线下平等竞争、健康发展。  采访中,多家实体店负责人表示,学好用好互联网等新技术、实现经营方式跨越,需要时间,但不是迈不过的坎。一旦掌握了互联网技术,线下企业将在消费体验、价格、售后等方面展现优势,完全有能力与线上企业较量。商务部政研室副主任吴频说,“互联网+”对传统商业是全面穿透,各种业态都能找到自己的生长点,关键在于会不会跨界、怎么跨界。  吉小安说,电商赶上了好时候,但实体店不必妄自菲薄,“实体店不行了”是一个伪命题,传统商业融入互联网时代会形成新的生产力,促进整个三产的换代升级。  郑万河认为,国内零售业将迎来上升的窗口期, “就像当年中国入世,大家担心外资超市进入是‘狼来了’,但回头看,外资超市让竞争更充分,带动国内零售业上了一个大台阶。今天,电商来了,这绝不是实体商业的末日,而是实体商业又一个更高的新起点。”  裴亮说,实体店正面临大洗牌,可能呈现购物中心引领行业、便利店沿社区分布、专业店和精品店风生水起、线上和线下一体化发展的新格局。“我相信,实体店不仅有未来,而且是充满希望和活力的未来。无论哪种业态,那些主动转型、敢于创新、实力较强的企业,一定能成功突围,赢得未来。”本回答被提问者采纳