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大型超市复工率超过90%

作者:DF524来源:新华网 2020-03-26 22:13:00

由于新型肺炎疫情爆发,导致多数汽车主机厂上月的整车生产停滞。从2月销量来看,可以看到疫情对车企造成了严重影响。随着疫情逐步得到管控,各地复工情况逐渐明朗,各家车企也都有开始逐步恢复生产。 新举措助力复工复产 3月18日,工业和信息化...,"防抓取,财易搜提供内容,请查看原文。"

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  商务部服贸司司长冼国义26日介绍,截至3月22日,大型农产品批发市场平均复工率达97%,大型超市96%,农贸市场(菜市场)94%,百货商场(购物中心)90%。

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  冼国义在商务部26日举行的网上例行新闻发布会上说,疫情对我国消费的影响是短期的、可控的。近期,随着疫情防控形势持续向好,企业复工营业加快,市场销售触底回升。商务部重点监测零售企业2月下旬日均销售额比2月中旬增长5.6%,3月上旬环比增长0.5%,3月中旬环比又增长0.8%。

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?大疫当前,挽救中国车市的当务之急是,如何扩大和促进汽车消费。 一场突如其来的新冠肺炎,给整个中国经济和社会,都按下了一个“暂停键”。 疫情影响...,"防抓取,财易搜提供内容,请查看原文。"

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  冼国义还介绍,商务部监测显示,2月份,住宿、家政等行业营业收入同比下降75%以上。近期,生活服务消费逐步恢复。截至目前,餐饮、住宿、家政企业的复工率分别达到80%、60%、40%左右。餐饮等服务消费恢复的速度也在加快。

  冼国义表示,随着社会生产生活秩序进一步恢复,国家和地方出台的一系列促进消费回补释放的政策措施逐步落地见效,后期消费市场将进一步平稳回升。在部分领域,一些刚性消费受疫情影响被推迟,疫情过后还会回补,出现补偿性消费。

经济观察网 记者 王海宣?临近中午,北京现代的销售顾问小江还在等待着第三位客户的到来。工作日来看车的客人远比不上周末,但3月11日上午只有两组客户,还是有些让人意外。“我们店里平时一个月销量大概是一两百辆,最多时达到四百辆,现在一个...,"防抓取,财易搜提供内容,请查看原文。"

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大型超市的弊端

概括起来,中国的大超市存在“三大死穴”: 在的大型超市越做越大、越做越杂,超市里物品齐全、种类繁多、应有尽有,很能给顾客“一站式购物”的体验,然而其实则为华丽外衣(宽敞环境)的背后的“走鬼市场”。名牌的、杂牌的,天南地北、海内海外、地上工厂、地下车间同台竞技,共同上演了罗卜白菜各得其所、李逵李鬼各有各吃。具体表现为外国货为国产货做标签(反之亦然),名牌为杂牌铺垫,尤其是后者更为严重,名牌厂家架子大不轻易向零售商妥协,零售商从中获利不多,但为了考虑到品系的齐全及名望,又不得不让它进来。零售商深知名牌充其量不过是超市的点缀罢了。而与此相反的是,杂牌厂商为打通渠道,不惜花高昂本钱进贡零售商,而它们一旦进了超市,被零售商盘剥去的“通路费”肯定变本加厉地算在消费者头上,而这种算计非常巧妙隐晦,不是提高价格,而是降低产品品质或缺斤少两,通过让消费者拿自己的杂牌的价钱与名牌的价格对比的方式来促销。而消费者往往对零售商产生一种不切实际的信赖,认为所有进场的产品都合格,很难想见其幕后的种种交易。正是在这种情形下顾客豪不犹豫地选择低价的杂牌。“笑贫不笑娼、卖出去就是好样”的如此一来,名牌厂商也按捺不住了,它们不管三七二十一为了“顺应潮流”,在不改名换姓的前提下贱卖自己,推出一些“下三烂”的次品或库存物或专门针对超市生产一些“品质不太好”的便宜商品与杂牌竞争。名牌杂牌抱在一起,杂牌还是杂牌一点没变,而名牌则变成不伦不类的“三位一体”:名牌的标签、杂牌的价格、杂牌的品质。而无论名牌与杂牌如何争斗,最大的赢家还是零售商。更有趣的是,有的零售商还扮演“第三者”加入进来上演“三国演义”,从中再分一手。国内外的许多大型超市都推出了自己的“OEM 产品”(联合了全国各地的工厂生产产品,贴上自己的标签然后在自己的超市里买),如此一来,大型超市岂不就成了天天举办“山寨工厂的产品博览会”的场所,无形也成了“藏污纳垢”的瘟床集散地。 沃尔玛是靠炒作“天天平价”的概念而闻名于世的,但是如今大型超市,有哪家敢于拍着胸脯说自己的每样商品都便宜过别人的,而且还是在品质保证的前提做出的承诺。我看没有几家能做到。消费者之所以选择大型超市购物,我想最直接的动机莫过于超市所提供的极具吸引力的价格了。然而,消费者忽略了这样一个问题:当自己完全树立超市东西便宜这个观念时,自己就陷入了零售商事先设定好的套子里,任由其宰割了!大型超市全部东西都便宜吗?许多消费者都认为超市是“薄利多销”,认为零售商喊出了“可怜声”都是真的,其实不然!中国的大型超市黑色利润空间还很大,而且超市里头的东西并不见得便宜。要回答这个问题答案不能只是“豆剖瓜分一分为二”的两种(即便宜或昂贵),而现实的回答有好几种:某些便宜、某些贵;而某些既不便宜也不贵,总之没法比!大型超市正是利用了消费者能货比三家,却不能货比三十家的“弱点”,大量进货,混淆消费者的视听。同时利用消费者“以偏概全”错误的经验转移,玩各式各样的价格手段,推出一些“会员价”吸引顾客,留住会员。然后推出些特价招揽普罗大众,给消费者每件东西都便宜的错觉,其实消费者想错了,总的来说,自己从大型超市并未享受到什么实惠。因为自己所买的“特价”东西本身就不特价,而那些实在让利的东西,零售商会巧妙在其他物品上一个钱仔都不少地消费者身上赚回来,羊毛出在羊身上!就算真正便宜的东西,品质也没法保证!消费者在买东西时往往喜欢“刻舟求剑”地货比三家,在甲超市发现某件商品价格比乙超市的便宜,而后又在丙超市发现其比前两家的便宜,最后必然会选择在丙超市买,还认为占尽了便宜,殊不知三家“半斤八两”,相差无几,而自己花费的时间成本却不断累积。同时他们也忽视了此一时彼一时,决定购买该物品时其品性也出现了变化。要么零售商已做了手脚,因为有些强势零售商能要挟上游厂家为自身度身定做一些与别的超市同品名同型号而成本比别的超市低的商品。如此一来,上当受骗还心甘情愿,并自以为拣到了便宜。真是天真得很! 外国的超市不论是否节假日都显得很宽松,而绝不会出现人头攒动购物、排长龙买单的景象。而国内的超市,节假日人头涌涌、摩肩接踵、水泄不通,时常可见“塞人”现象,另者买单时更是排起了长龙。也许在许多消费者看来,这一直很正常!一来说明中国人多热闹购买力强,二来说明消费者购买时间的趋同;三来说明零售商的生意红火。却没有人从另一个角度来审视这个问题,即零售商服务能力远远跟不上!或没有提供相应的配套服务!人多扎堆的现象,说明零售商各个环节上提供的服务不顺畅,服务流程效率低下,这包括商品摆放区域规划不科学、物品堆放杂乱、标签颠三倒四、客流通道设置不合理、服务器械不合适、工作人员效率低下等等,从而导致消费者“出入超市、选购商品、掏钱付帐”整个流程的效能瘫痪,这种种现象背后存在的实质问题千万不能用常规眼光来看,更不能熟视无睹!这绝对不是什么“鸡毛蒜皮”的小问题,这关乎消费者的切身利益,而且上述责任应由零售商来承担!另者,大型超市空气浑浊、商品包装味、现场的熟食味、顾客身上的香水味、汗臭味等五味俱全,超市的通风排气系统很成问题,许多零售商为了节电省钱,常常采用“开一关三”,即开一个抽风排气系统,关三个同样的系统。让顾客感受到其已经提供抽风排气服务了,而接下来的问题就都是人流过多产生的了,不关商家的事。全阵子媒体广泛报道了内地某淑女节假日逛某大型超市晕倒的现象,还把这当成一个怪现象来看,其实这罪魁祸首就是大型超市的环境质量。今后相信还有许多类似的现象发生。

各个大型超市是怎么运作的?

众所周知,现在是“零售为王”的时代。大卖场是一个主要零售业态。虽然在从生产商到消费者这条价值链上,价值的重心一直在逐渐下移,但是对于价值的评判标准却是始终掌握在最终消费者的手中。无论是一种产品,服务,还是销售模式,只有得到消费者的认可,才能最终取得胜利。首先说消费者的价值观:市场供大于求,消费者有太多选择余地。从根本上说,消费者永远是在价值与成本之间找一种平衡。但人是有情感的,因此在成本与价值间又插入了心理因素这条线。消费者经常为了心理的满足,而宁愿为超出实物真实价值的成本买单。比如,品牌给消费者带来的信任感,虚荣感等心理满足,高档商场给消费者带来的休闲,愉悦的购物心情等心理享受等。加上大型超市的信誉保证、提供商品的可选择空间,不间断的促销、让利等等,这就是为什么大型超市比零售店更能吸引消费者的地方。其次,我们再来看一下卖场的销售方式。其优势第一在于通过规模效益使同等价值的商品成本最小化。第二在于提供了一种安全,方便,愉悦的心理因素。卖场的销售模式在很好的平衡了价值与成本之后,又紧紧抓住了时下最流行的消费者的心理因素,即高节奏社会要求的方便、安全、放松的一种消费时尚,因此得到了消费者的普遍认同。再次,我们看看零售业的发展。在大中型城市,大型超市的密集度越来越高,随着大中型超市的在大中型城市的饱和,超市的发展重心已经开始向二类成市甚至是经济相对比较发达的县级成市下沉,面对大卖场的竞争,普通的零售商店的主流地位一步一步丧失,退而成为大卖场的补充,大卖场在零售业所占的份额越来越大。做销售就是把产品放到消费者经常光顾的地方,所以我们必须要运作超市。不但要运作,而且是要作为重点来运作,因为它在消费者日常购买中所占的位置和比重。做商超,一把心酸泪超市是店大欺客,供货商进大超市,进场费、条码费、赞助扣点费、节庆费、导购管理费等各种费用加起来有十多种,每个月在一家卖场被吃掉的残损费就有几千元,但我们对此毫无办法。其实,在超市运作中最关键的就是费用问题一类是明确规定的费用,比如进场费、条码费、赞助扣点费、节庆费、导购管理费等等。通常各家超市对这些费用都是有明确限额规定的,有最低和最高限额。在这里为供货商留下了一定的回旋余地,通常我们通过对主管采购人员公关,能够把费用降到最低点,但在最低的限度内,其实就是霸王条款。还有帐期问题,通常是没有谈判余地的,除非你选择不进这家卖场,否则你得接受这些。另一类是临时的机动费用,这种费用的名目很多,各超市也不太一样。在机动费用中,有的是卖场内部有文件或通知的,有的是采购为了一己之利而炮制出来的。所以一定要弄明白里面的动机,关键是做好采购的“工作”。如果是个人的一己之利,就做私下的客情好了;如果是超市的统一行为,采购人员通常是具备向各家分摊数额控制的,这里还是要做采购人员的工作。其次是超市对供货商的信誉问题。就是供货商从超市争取或花代价得到的支持得不到很好兑现,而且也没有明确的说法。比如说我在和一个超市供应商沟通时她提到:在2006年她曾经为某品牌在超市卖了专柜,投入了很大的费用,可是还没有到期,因为超市的主管人员换了,超市也就不让做了。最后找超市也没有用,他们之间相互推诿,一直都不给明确的说法,最后供货商也只能是哑巴吃黄连。还有比如购买堆头的问题。因为超市里不同位置的堆头价格是不同的,可是很多时候你花的是好位置的钱,结果却没有得到好位置,为什么呢?因为一方面超市的堆头位置是不固定,不断的调整,所以你买到的只能是一块地方,而不是一个位置,而且即使是位置比较规范的超市,如果采购主管私自给你调了,你也只能再去争取,根本没有平等的谈判,更不要说追究责任了。还有一个例子,很多超市虽然说对各品牌、产品是只要支付费用就能进店,但是在店里还有一个规定,如果你的货物在一段时间内没有销量或是销量达不到要求的话,超市会给你撤架,这样连销售的货架都没有了,进店就失去了根本的意义。再次是客情管理比较难。客情管理难难在两个方面:一是超市所能提供的资源比如货架、堆头位置等是有限的,是供不应求的,各供货商都想去争取,所以超市自然挺直了腰杆,抬高了门槛。二是超市的采购人员更换频繁,通常也就是一年一个,这就要求供货商要不断的去做客情,不断的投入。积极应对,平和面对针对上面说到的情况,目前也没有更好的解决办法,下面下面可以参考:第一,就是做好客情。一定要和采购人员多沟通、勤沟通,做好客情关系是为了争取更多的支持,多沟通是为了更多的、更及时的了解超市的内部信息,以便对将来可能出现的问题早做准备,提前应对。第二,针对超市经常出现的失信的问题,我想如果在超市允许的情况下,我们可以尽量把这种长期的费用投入,变为频繁的阶段性的或是短期投入,这样可以为我们赢得应变的余地。第三,要从自身的产品弄明白几个问题:一是如果产品进超市,能为我们带来什么回报?二是超市这个渠道在我们的所有渠道中所占的比重是多少?三是我可能产生的直接销售是多少,我的产品空间或利润能够支持?再有就是现在进超市是否最佳时机的问题。第四,就是在接受现状的前提下,主动出击,尽量去争取更有利的条件。这里面最核心的就是“客情”,针对做客情,要做到“晓之以理,诱之以利,动之以情”。晓之以理:就是要能够做到坦诚相对,要站在平等的位置去讲道理,希望对方能够理解和支持,这一点很重要:比如向卖场采购做阶段性的业务回顾,告诉他们你曾经为超市付出的以及为超市带来的利益,让他明白你的重要性。再比如可以拿其它超市的费用标准进行类比,作为你谈判和压低费用的理由。还可以拿你的销售数字做分析,你的投入和产出等都可以成为谈判的理由。诱之以利:这一点不用说大家都应该明白,为了做好客情,小恩小惠不可少,关键时候的利益诱惑也很必要,无利不起早嘛。动之以情:我想人最终还是感情的动物,在一定时候情感的支配作用还是很强的,当然这因性格而异。多诉诉苦,以情动人有时候也是能起到效果,不是有句话吗:会哭的孩子奶多。另外从战略的角度出发,也许可以让合作变得更顺利:一种是理想状态下的办法。就是供货商能够联合起来,共同和超市抗衡,去争取一种相对公平合理的条件,但通常这种状态是不容易实现,理由很简单,现在的商业上的“叛徒”太多,供货商各怀心态,很难统一,所以这只能是一种理想。通常可行的办法是,供货商(非厂家)可以通过多选择几个品牌、品种、品类或利用旺销品牌、品种,来增加同超市谈判的砝码,以争取更好的支持。另一种是开展深度合作,比如开发针对超市的定制化产品,以独有的产品、更大的操作空间和更灵活的运作方式,让超市给予更大的支持,从而达到最大限度提高品牌在买场占有率的问题。除了上面说的之外,还有很关键的一点,就是要学会使用自己手里的资源。一是要学会利用卖场的主要竞争对手,通过资源使用的倾斜来达到自己的目的。二是要学会合理使用资源。以白酒为例说,大家知道夏天是白酒的消费淡季,这个时候各厂家对堆头、陈列的争夺不激烈,甚至有的超市出现空堆。这时我们可以采取反季营销,利用淡季的投入帮助采购解决闲置的资源,换取一份客情,或许能为我们带来意想不到的效果;或者是利用淡旺季打包的形式,购买超市资源,这样或许能够争取到更多的优惠和支持。确实,在超市运作中存在着很多的问题和困难,但是困难归困难,要做好市场就得解决困难,有困难要上,没有困难我们创造“困难”也要上。但在决定作超市之前,一定要弄清楚:1、你的产品是否真的适合进入超市,你可能的收益是什么?2、你的资金链是否支持?3、你是否拥有一个能够玩转超市各环节的团队。

一个大型超市 年收入能在多少?

象这些设在购买力比较强,人口比较多的经营面积比较大(一万平方以上)的大型超市,正常销售额每年要在1.5亿以上。毛利率一般都在14%—18%之间。一万平方的超市最多销售额一年能达到5亿之多。

大型超市一般多久盘点

介绍一下沃尔玛的盘店模式:沃尔玛的商品盘点分为两种:年终盘点和月盘(30天盘点)1、年终盘点年终盘点一年一次,在每年的11月或5月份(时间有美国总部确认)。年终盘点是十分正式的,要计算盘点结果,计算损耗率(一般在0.3%)。从2006年开始,所有的盘点有美国的盘点公司进行(以前商店为主导)。在闭店后进行,大概一晚的时间就可以了。2、月盘(30天盘点)月盘,不是每个月统一盘一次,在沃尔玛内部称为30天盘点(目前进行的不很理想)。每家沃尔玛商店经营的商品(ITEM),大概有12000种,集中统一的盘点不可能随时进行。30天盘点方式,简单解释为30天内,将所有商品盘点一遍(又称循环盘点)。利用现有的手持终端(基本是上实时库存),每天在营业期间进行几个或几十个商品的盘点。当然,营业期间盘点,很容易出现差异,但是大的差异不容易出现(出现也容易进行复盘)。盘点的目的一方面是为了查看损耗,一方面是通过差异还进行纠正。30天循环盘点的方式可以借鉴。

大型超市、中型超市、小型超市是如何定义,区分的?

一般来说,传统超市作为传统小商业的代表,营业面积只有100一500平方米;而标准超市作为基本生活需求满足型的主力化业态,营业面积在500一1500平方米;大型综合超市营业面积为2500一5000平方米;超大型综合超市营业面积为6000一10000平方米及以上;仓储式商场作为批发配售型的主力化业态,一般使用高层立体货架,营业面积在10000平方米以上;便利店是便利型购物和服务的主力化业态,营业面积为60一200平方米。 可以估计一下!净利润=毛利额-费用(成本)毛利额=销售*毛利率毛利率=(商品售价-商品进价)/商品售价费用=店面租金 人员工资 水电主要费用就是这三大块,其他的装修、货架、工商税费等可以一次算如成本也可分3-5年摊销。销售额可以对比附近的同行对比,以及学生周或月消费来预估。如果有净利润就可以做,超市原则上是越做生意越好!